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本章内容 第一节 战略咨询概述 第二节 战略咨询中资料收集 第三节 企业内部资源和能力分析 第四节 外部环境分析 第五节 战略诊断报告 第六节 战略的制定 第七节 战略措施 第八节 战略实施 长期领先或生存对任何一个企业都是一种挑战。 美国通用电器公司(GE)的战略管理的奇迹 从琼斯到韦尔奇：1971:1980:2000=4.71:15.0:127.0(亿美元) 琼斯时代： 三次被评为“全美最佳年度CEO”、“管理传奇者” 3. 韦尔奇时代：连续四年被《财富》评为“全美最受推崇公司”、连续四年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。 GE的启示：GE的成功是战略的成功 在美国，GE是管理基础比较好的企业。 战略的制订与实施具有明显的连续性。 针对环境的变化及时采取不同的战略，谋取竞争优势。 GE各阶段战略管理的重点 1930年，集中控制管理。 1950年，放权管理。 1960年，战略管理与增强员工的能力。 1970年，战略管理指导与SBU盈利能力的平衡。 1981年以后： 要么第一，要么第二，要么关掉。 聚焦服务，高科技，核心企业。 全球化。 6西格玛。 产品服务。 数字化——电子商务。 韦尔奇的问题 行业发生了什么? 对手做了什么? 我们做了哪些事情? 接下来我们怎么做? 为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？ 吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵 绘制BCG矩阵 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。 例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下： BCG方法的三个基本逻辑 经验曲线 成本变化与竞争 矩阵的财务特征 经验曲线 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。 成本变化与竞争 随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。 矩阵的财务特性 净现金流? （经营收入－直接成本）－追加投资 ? 毛利润－追加投资 方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 --明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍 BCG矩阵的局限性 把企业经营领域分为四类过于简单 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会 无法反映出企业尚未涉足的领域 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中 经验曲线的局限--福特公司的T型车 BCG矩阵的局限性 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观 BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。 对战略愿景的共识 当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时： 企业容易形成共同的行为准则； 有助于减少日常决策中的冲突； 有助于日常工作的持续改进； 有助于我们打起精神。 公司愿景的确定原则 1. 基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。 2. 有一定时间跨度。 3. 不具有一般性和普遍性。 4. 公司愿景的要素： 界定公司的当前业务：顾客需要什么？采取什么样的方式满足顾客的需求？ 确定公司的长期战略：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力。 用一种清晰的、激动人心的文字来表达：愿景会成为一种激励的手段；它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。 麦当劳公司愿景： 我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。 英特尔公司愿景： 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品总是被看作“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统，英特尔的业