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安世亚太：对的，少的与高的 追求精益，成就王道 “中国制造”从未像今天这样被国人所重视，金融危机、成本上升、股市下挫、物价猛跌让本就利润微薄的中国制造业愈发喘不过气来。这是否意味着中国制造业转型升级在金融危机中将变得更加遥不可及呢？事实并非如此，早在几年前，就有很多优秀的中国企业通过精益研发等高端研发技术走上了转型升级之路。 安世亚太正是致力于精益研发与工程仿真技术的专业化公司，经过十几年的发展，已从一家代理公司逐步发展成为精益研发与CAE（计算机辅助工程）领域的行业领跑者。那么，究竟是什么使得安世亚太取得了如此业绩，同时帮助了一个又一个中国企业提升了产品技术附加值和核心竞争力？ 转型？消亡？ 或许，有时胜负就在一念之间，安世亚太正是凭借一次次正确的战略决策，造就了一个不一样的王国。 安世亚太从1996年开始在中国推广CAE技术，最初是美国ANSYS公司的中国办事处，2003年底，为了便于开拓中国的业务，适应国内快速增长的仿真分析市场，开发满足中国用户需求的软件产品，安世亚太从ANSYS分离出来，成为一个具有独立法人资格的公司，一方面，作为ANSYS的总代理，继续推广他们的仿真技术和产品，另一方面，作为独立公司而进行自己的技术研发。 其实这样的转型，对任何企业来说都会有很多困难，因为要进行产品研发，需要投入大量人力、物力和财力，需要非常雄厚的技术积累和强大的市场运作能力，但在安世亚太看来，再难也是值得的，因为“正是这次关键的转型，确立了安世亚太在中国CAE领域的领导者地位。”安世亚太凭借上下一盘棋的决心和努力实现了跨越。到2004年，安世亚太产品在中国CAE市场占有率超过50%，同时，保持着60%-70%的年增长率。2007年安世亚太自主研发的企业级协同仿真平台PERA.Simulation上市，同年，与CAI(计算机辅助创新)提供商亿维讯集团合并，同时与质量专家北科汇智达成战略联盟之后，推出“精益研发”理念、技术及平台。这意味着安世亚太完成了由营销型企业向软件研发型企业的转变。 家，用户 目前，CAE市场依然处于群雄逐鹿的残酷竞争中，整合与并购时有发生，这也成为未来一段时期内CAE市场的主流趋势。在这样的市场环境下，很多用户不免对供应商产生了顾虑，正如业内人士常说的，“在CAE业，有的软件三易其主甚至五易其主，给客户造成了很大困扰，而客户面对这种情况常常采取用“脚投票”的态度来裁剪这方面的开支。” 在这方面，安世亚太倡导软件供应商担负起应有的社会责任，并积极寻求与同类企业达成‘竞合’关系，通过这种‘竞合’，将使市场进入有序竞争的状态，并使得“易主”的服务有人继承，从而真正做到以用户需求为导向，时刻关注用户的利益。“用户”正是安世亚太“家和文化”中最重要的元素之一，安世亚太希望自己的员工能真正从用户需求出发，贴近用户，理解用户，并能深度分析用户需求，进行产品开发和服务。 不过仅仅做好用户的工作还不够，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就曾这样诠释用户与员工的定义：“你想要照顾好你的顾客，你首先要照顾好你的员工！”在安世亚太的企业文化中，“家和”是根基，而员工是“家”的核心，自然成为了企业最为珍视的财宝。安世亚太通过人才战略，凝聚了产业中最优秀的人才，并通过选、用、育、留机制，让每位员工都能找到自己最适合的位置和价值。1996年发展至今，安世亚太的员工由3人扩大到500余人，当初创业团队的70%仍留在公司，员工主动离职率少于10%。离职率这么少，也为安世亚太带来了技术积淀，积累了大量的实践经验和知识储备，最终为推出更高的技术精益研发奠定了良好的基础。 精益研发的经济之道 中国制造企业常常陷入这样的恶性循环当中，即常常没有资金和时间在设计前期用创新、仿真、优化和质量技术来保证产品的一次成功，却一再地进行着多次的重新设计；常常没有资金和时间去培养企业的核心竞争人才，却不惜花重金去引入国际专家来解决几个具体问题；常常没有资金和时间去利用数字技术消化和创新用市场换来的技术，却又在不停引进别人几乎过时的技术，过时了再引进，引进了再过时。 在当前形势之下，很多企业已经在用壮士断腕般的勇气来重新审视自己以前的战略选择，它们或勇于放弃不良资产，集中优势资源来扩充优质资产；或裁汰冗员，优化流程，剔除管理上多余环节；或通过和实力派的咨询公司进行战略合作，共同开发实施精益研发等信息化平台，重组、优化研发流程，整合、积累内部研发资源，建立健全研发团队，更快地建立起现代化的产品创新体系，形成企业在产品研发、技术创新方面的竞争力，以高质量的创新产品赢得国内外市场。 正是顺应了这些趋势的要求，安世亚太适时地提出了精益研发方法学，并于2009年推出了精益研发平台新版本PERA2009。精益研发帮助用户梳理现有研发流程，知其然并知其所以然，从而合并和剔除冗余，新