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商业银行案例分析崔翔案例一：民生银行《创新是银行的命脉》作者：钮键军熊静如 ?2013年04月08日哈佛商业评论中文版作为中国民生银行的董事长，董文标总是怀有强烈的危机感。面对着股东迫切的盈利诉求，董文标的主要工作就是将危机感演化为求新求变的不竭动力，从而推动民生银行在发展过程中快步前行，以“超常规”的速度成长为巨人——民生银行用同业中最短的时间跻身为财富世界五百强（该名单将于2013年7月公布）。民生银行是中国第一家，也是目前惟一一家主要由非公有制公司发起设立的“民营”银行。在民生银行成立的17年间，董文标先后担任副行长、行长，并于2006年出任董事长。正是在董文标于2000年担任民生银行行长之后，民生银行从股份制银行中脱颖而出，其资产规模、质量、盈利能力、股票市值等指标均快速提升，资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅。在高速增长的同时，民生银行的风险控制水平也一直处于业内领先地位，2012年年末，其不良贷款率为0.76%。与此同时，民生银行率先推行独立授信评审体制改革，并率先启动事业部制改革，为同业提供了成功范例。就如何实现急速发展并保持相对良好的风险控制，在改革中保持平稳过渡等话题，董文标接受了本刊独家专访。追求回报是民生银行的天然轨迹HBRC：你先后担任了民生银行的行长和董事长，如何进行的角色转换？董文标：其实，这几个不同头衔的变化对我产生的影响并不明显。刚来到民生银行时，公司治理结构还不太健全。时任董事长经叔平还担任全国工商联主席和政协副主席，有很多公务和社会活动。所以，在担任行长时，我实际上就承担了一部分董事长的职责，同时也是民生银行的主要决策者。2006年，我成为董事长，但整个民生银行的业务还是由我主导。可以说，我一直是董事长兼CEO的双重角色——既要管大方向，又要管具体业务。HBRC：在总揽公司决策和执行的情况下，你所面对的最大挑战是什么？董文标：我主要考虑两方面的问题：一是制度，在制度上要进行革命性的转变。二是业务，即通过产品创新来解决问题。我觉得追求股东回报这条发展路径是民生银行的天然轨迹。众所周知，我们是中国惟一一家民营全国性商业银行，而我们所筹集的资本都是民营企业赚来的血汗钱。正是因为赚钱不容易，所以我们的股东们都有明确而迫切的回报要求。这样就形成了天然的制度：要求民生银行必须为股东带来高额回报。如果你无法带来利润，或者是带来的利润过低，没有这些股东自己经营企业产生的利润多，那么他们会宁愿把民生银行的股份卖掉。但是在2000年我做行长之初，民生银行的股东回报非常差。我记得很清楚，那一年我们的利润大概是1.46亿元，而且没有拨备，整个资产规模在670亿—680亿元之间。与股东们的回报要求相比，我们当时赚的钱少得可怜。作为行长的我，每次参加董事会都会感到非常艰难。我曾半开玩笑地说：“开一次董事会像上一次刑场”。HBRC：所以你就将追求股东回报作为民生银行发展的首要目标？董文标：没错。基于这种情况，我下定决心，要在制度上进行一些创新，开展一次革命，同时抓住机遇，加速发展，为股东将来带来丰厚的收益，让股东满意，改变开一次董事会像上一次刑场的现状。于是当时我确定了一个战略，叫做“超常规”发展，当然，我给它加了一个前提：控制住风险。风控并非发展的障碍HBRC:控制风险与“超常规”发展似乎有些矛盾，你如何平衡两者的关系？董文标：要想在控制住风险的前提下实现超常规发展，首先要在制度上进行革命。因为要超常规发展，首先要有监控风险的完善制度，否则超常规发展很容易造成灾难性后果。在确定了“超常规发展”的战略之后，我意识到一个问题：如果把高速发展和风险融为一体让一个人管的话，他为了追求速度就会把风险作为代价，如此将最终威胁到股东利益。民生银行的改变首先就从这里起步。从2001年开始，民生银行所有的行政高管全部从审贷委员会退出，将审贷委员会变成一个专业性的委员会，完全“去行政化”。同时，审贷委员会建立一个完全独立的体系，从总行到分行，行政高管不允许干预审贷委员会的工作，分行审贷委员会的所有工作人员都由总行发工资，实现垂直管理。此举让民生银行收到了立竿见影的效果。1999年年末，民生银行的不良贷款率是8.72%，但到2001年年底，这一数字就降到了3.11%，到2002年年底更是降到了2.04%。2003年，民生银行正式向9家分行派驻了独立评审机构，进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围。未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。HBRC：将审贷体系独立于行政体系之外无疑会打乱原本的组织架构和权利格局，肯定会遭遇来自内部的阻力，你是如何化解这一阻力的？董文标：审贷制度涉及贷款权，也就是对资金的控制权。银行的权力主要集中在贷款权上。因此独立审贷制度在推行之初，就遭到了行政高管们的强烈反对。他们质问我：“这个审贷委员会究竟是议事机构还是决