建立企业持续发展的永动力执行力.pptVIP

什么是执行力 企业家的素质—情感强度 无论你喜欢与否你必须面对现实 相左的观点 不利的现实 避免两种极端 友情第一 人生侮辱 论功行赏－建立你的完善的激励机制 建立企业的学习氛围 什么是执行力文化 ?圈内：高集体主义 圈外：低集体主义 ? 高集体主义 高个人主义 2. 个人/集体主义 高 较高 低 1. 权力距离 中国 日本 美国 文化构面/维度 部门协调差是我们企业通病 执行型企业战略实现的保障--运营系统 必须打破部门和工作流程和等级的界限．部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对公司产生一个更为全局的认识．各个部门之间将实现真正意义上的协作 只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运营体系才会真正的发挥作用――因为只有这样才能使领导者的信念，行为和对话模式流传到整个组织中去 没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家共同认可的企业文化的，更不要说是执行力文化了． 建立企业的运营系统 深入人心的管理过程 自上而下和自下而上 最少的形式和公文 GE运营系统 Session 1: Strategy Session 2: Operating Plan Session D: Compliance Session C: Organization December November October September August July June May April March February January Session EEnvironment Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门制定销售/定单计划 汇总得到初步业绩目标 销售成本预算 毛利预算 初步业绩目标审核： 并确定既定目标 初步业绩目标审核 财务预算 人力资源配置计划 三年远景人员配置计划，粗线条 市场战略形成 政策信息了解 市场现有情况分析 竞争对手分析 新技术的走向 参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门 产品战略 市场定位 竞争战略 扩张战略 发展方向 业绩目标 现有产品的战略决策 成长期 成熟期 衰退期 引入期 市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高 资源应转向新的产品 市场在启动期， 应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品 销售额增长缓慢 市场成长期成熟期 销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持 积极建立竞争优势 Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 成长期 成熟期 衰退期 引入期 新产品的战略决策 最佳切入点： 有一定领先，有时间建立竞争优势 有时间准备产品，保证实施 除非有竞争优势否则不应进入 市场培育期： 投入大，周期长，没有营业收入 特点： 建议： 跟踪市场，但不做过多投入 领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及 太早，风险大， 可以考虑并购进入以获得竞争优势 应避免进入 应避免进入 竞争对手太多，打价格战，低利润率 3至6个月 销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降 不宜进入 Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。 他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问题同样重要。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击 跟进和团队沟通 好的会议的一个重要标志就是它总有一份详细的跟进计划。如果没有这份计划的话，与会人员很可能在会议结束后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。 进行跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。 会议之后：跟进和应变 执行型公司总是会在形势发生变化的时候尽快制定出应急计划 应急计划 建立企业运营系统中的跟进体系—执行的核心 跟进和沟通的内容 每次会议结束后： 目标是什么？ 谁负责这项任务？ 什么时候完成？ 通过何种方式完成？ 需要使用什么资源？ 下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？ 将有哪些人参加？ 如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），你千万不要批准这个项目。 建立企业运营系统中的跟进体系—执行的核心 如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题； 相互协作 相反，正确的做法是把在大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案