工程部是房屋地产项目建设的核心部门之一.docVIP

工程部： 一：工程部是房地产项目建设的核心部门之一： 1、工程管理是一个涉及面广、环节多、工作量大、工作种类繁杂的事项，特别是施工队伍技术素质参差不齐，急功近利或出于不正当利润追求以及其它多种原因，施工过程中存在着各种各样的质量隐患，因此，要求工程部各岗位如同机器的零部件一样缺一不可，既要各司其职，又通力合作，相辅相成，所以工程部团队建设的重要性不言而喻，唯有整体前进，才能共同胜利； 2、工程管理涉及横向关系即工程部与其他部门的配合协作，纵向关系即甲方与多家乙方的沟通协调，每一处关系都牵动着整个工程的进度质量，和大家和谐沟通协调，处理工作才游刃有余； 3、以公司利益为重，不计较部门和个人利益的得失，才能有更大的收获。 二、工程项目管理办法： 1、项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应尽的职责就是对工程进行三控制(工期、质量、成本的控制)，二管理(合同与信息的管理)，一协调(协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系)。 2、项目经理工程管理有（1）投标签约阶段?（2）施工准备阶段?（3）施工阶段?（4）验收交工与结算阶段?（5）售后服务五个阶段。 3、施工阶段：就是对工程实施具体管理阶段，也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度控制方法主要是规划(确定总进度控制目标和分进度控制目标)、控制(实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整)、协调(协调与施工进度有关的单位、部门和工作队之间的进度关系)。 质量的控制是纠正性和把关性的质量控制，方法主要是事前(技术、物质、组织、现场准备)、事中(工序有交检、分项有方案、技术措施有交底、图纸会审有记录、设计变更有手续、质量处理有复查、质量文件有档案)、事后(组织调试运行、准备验收、组织自检和初步验收)三环节。 控制成本的措施：办理施工任务单和限额购料单的管理、施工预算进行控制、有效的纠偏措施、以施工预算控制成本支出，包括?人、材料、机械要用的控制，以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。 三、在整体工程管理中，要克服3个难点： 1、沟通。一般来说认为公司对工程项目最关心的是进度、质量、投资和合同，其实最重要的是信息沟通问题。 2、数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大，而且不停地变化，公司往往感觉难于掌握，能够随时掌握动态的数据并经汇总更显得十分困难。 3、图纸、文件资料量大，而且一般一项目开工、保存、查找非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知道丢到哪里，后期要做重复工作，资源浪费十分严重。 质量控制手段需要改进? 质量是公司发展的基础，在过去的一年里，质量控制还有许多不足，质量控制的管理思路不太清晰，重点不突出，质量控制手段单一，没有形成全过程的把控体系。往往突出进度，而忽视施工程序层次化，施工方案常有变化，从而造成进度与质量之间的矛盾突出； 安全文明施工是企业的一面镜子。在过去的一年中，安全文明管理一直是工程部工作的重中之重，但缺乏明确的目标，尤其对分包单位，缺乏有效的力度，没有形成可畏的约束力； 对资料管理重视程度不够，往往表现在资料接受转发存档机制不健全，时有资料缺失的情况发生，给工程结算验收结算带来诸多不便； 执行力度不足，落实不到位? 好的管理需要执行和落实，工程部会议中项目部领导做出的工作安排和部署需要强有力的执行，才能精确的对症下药，及时解决问题； 反馈不及时，工作拖拉? 奖罚机制和人情管理弊端，造成工作人员的拖拉，遇到问题“坐等靠”，工作仅仅做到自己知道而不汇报、不反馈，要求按时完成的工作总是拖后，需要多次督促，完成质量上还需要进一步提升。 现场管理工程师要专业化，要熟悉和精通本岗位业务。?? 2013年的工作已接近尾声，2014年工程部面临的任务更艰巨：xxxxxxxx项目面临着全面交工，质量管理和进度管理任务很重，安全文明生产面临要上一个新的台阶，及时做好工程结算、催要工程款的压力加大。这就要求我们：早谋划，严要求，坚决执行公司的决策，及时总结工程部阶段性的工作经验和不足，使工程部的管理工作日趋制度化、规范化。? （1）、继续加强对工程项目的管理工作。坚持每天巡视工程现场，重点由安全文明管理转移到工程扫尾的质量和进度管理，及时整理竣工资料，做好工程备案工作；? （2）、公司项目永远第一。公司利益关系到工程部每一个管理人员的自身权益，要把公司的项目做为核心，每一个工程管理人员以一个主人翁的姿态全身心地投入到工作中进去，真抓实干，协同作战；? （3）、社会在前进，公司在发展，工程部管理人员的职能建设不能忽视。2014年，工程部要定期对各项目进行检查，并对检查结果组织评审。?????? ????2014年对工程部来说，是关键的一年。项目多，工期紧，