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职责匹配培训 综述 本培训的目的是帮助各位了解如何进行职责匹配的方法 在接收培训之后，参加培训者即能够掌握职责匹配的技能 目录 为什么要进行职责匹配 如何进行职责匹配 后续工作安排 将宏观的战略及组织结构落实到具体岗位对建行来说具有重要的意义 岗位分析问卷调查和职责匹配相结合的岗位分析方法满足了中国建设银行总行的目前的管理运行状态 通过前期的岗位分析和部门访谈工作，在岗位设置方面有一些共同的问题，可以在职责匹配过程中加以澄清和纠正 岗位设置一事一岗。在总行处室设置本来就非常细的前提下，各处室的岗位设置将处室职责进行了更细的切分，因此很多岗位存在工作量不饱满的现象 条块切分严格的岗位设置，使得处室内部流程运转效率降低，信息传递速度降低，信息传递层次过多 没根据职责复杂程度将相应职责进行归并，并将岗位进行分层设置，从而可能造成部门绩效的波动和岗位绩效的波动 在提交的岗位分析问卷里，不同层级的岗位在具体职责上仍然存在职责不清晰的问题，如副总的职责、副处长的职责 目录 为什么要进行职责匹配 如何进行职责匹配 后续工作安排 职责匹配在岗位说明书形成的过程中，起着至关重要的作用 在进行职责匹配之前，公司必须澄清部门职责和处室职责，以及部门内部的岗位设置 一旦部门职责和岗位设置被确认，部门职责既需要被匹配到部门的每个岗位 职责匹配的结果清晰的描述了部门内部所有职责和岗位的归属关系 对现有的组织和部门进行职责匹配分析，目的是分析、澄清部门内职责执行过程中，各相关岗位之间的职责关系。目标是使职责划分有助于提高流程效率，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象 如何进行职责匹配？ 为有效进行职责匹配，必须遵循一些原则 职责匹配时所用的动词需要反映岗位对应的管理层级和专业层级 在进行职责匹配时，尽量使用具体的行为动词 思考和行为的动词以体现行为的程度 职责匹配时可以参考ARPCI的工具 足球比赛中的实例很好地解释了ARPCI的含义 下图是一个职责匹配的样例 职责匹配时，可遵循如下具体操作步骤 职责匹配完毕之后，需要进行检视，判断有无下列问题出现 有些部门职责似乎没有岗位负责 有些部门职责分解到各岗位的具体职责不连续 某一部门职责在涉及的不同岗位上的角色是否清晰（上下级、左右等） 某一岗位在某个部门职责上定位含混，难以描述 某些岗位在其纵向单元格内的描述中，没有R、A类的条目 某些岗位几乎在大部分单元格内的描述重合 某些岗位在某个部门职责上的职责描述涵盖了其他部门职责的内容 目录 为什么要进行职责匹配 如何进行职责匹配 后续工作安排 回顾岗位说明书的撰写的流程如下 岗位说明书样例如下 后续工作安排时间要求很急迫，需要大家的全力配合 * * 战略 组织结构 岗位 何时竞争 如何竞争 在哪里竞争 资源分配的架构 反映企业战略 注重经济效益 体现专业分工 提升绩效 提高运营效率 一组专业性质相近、复杂程度相近的职责组合 是组织机构最小的运营单元 是宏观的组织有效性在微观上的体现 是责、权、利的微观统一体 是动态的、有机的 反映了管理者如何开展工作的思路 没有明确、固定的职责分工，员工的所有工作内容中，60％属于固定职责，40％的工作内容处于经常变化之中 战略、组织结构刚经过调整，部门职责，处室设置有较大变化，需要重新设置岗位，岗位职责必须进行相应的调整 目前的管理运行状态 通过问卷调查了解现状中固化的职责，从专业化分工、防范风险的角度明确岗位职责，为岗位说明书撰写获取基础的信息来源 通过职责匹配将调整之后的部门职责落实到具体岗位层面，将宏观的组织架构理念在微观上予以体现 对岗位分析的要求 基于建行组织机构改革方案中各部门的职责 澄清部门间的灰色领域 根据业务需求和岗位设置的原则确定部门内部的岗位设置 基于岗位分析问卷的信息，并根据对部门内各个岗位的定位，将部门职责匹配到部门里的各个岗位 确定岗位说明书格式 基于职责匹配结果撰写岗位职责 根据胜任素质结果，填写各岗位胜任素质要求 部门领导对岗位说明书进行确认 部门职责澄清 岗位设置确认 进行职责匹配 撰写岗位说明书 1 2 3 4 部门职责的要求 岗位设置 部门间没有职责重叠 部门没有职责缺失 部门职责满足公司战略的要求 部门间信息流通顺畅 发挥该部门专业特长 责权利平衡 因事设岗原则 工作量饱和原则 按职责复杂程度分层设置原则 能力要求相近原则 风险内控原则 最小岗位数原则 与现有的信息系统及运营流程相吻合 与组织设计的原则相吻合 部门职责 1 部门职责 2 部门职责 3 部门职责 4 部门职责 5 部门职责 6 … 部门职责 n 岗位1 岗位2 岗位3 岗位 n … 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 工作任务 工作任务 工作任务 工作任务 岗位4 岗位3 岗位2