如何有效的运作流程型企业.docVIP

所谓流程型企业，其最显著的特点是运营效率高，组织的管理结构与核心流程协调一致。许多公司为了成为高效的流程型企业都进行了流程再造。它们整合了核心流程，合并了相互关联的活动，砍掉了不能产生价值的活动。通过再造，这些公司在许多方面的确有所改进，但是，它们在流程的执行过程中也遇到了不少困难，流程再造尚未发挥出最大功效，究其原因，我们可以发现，这些公司虽然在业务流程上实现了高效的水平化结构，但组织的权力却仍然掌握在垂直管理的业务单元子中，而后者各自为政的做法，让业务流程的执行不时出现混乱与冲突，有的甚至导致公司绩效下降。 在现实中，这一问题困扰着许多企业。本期焦点栏目中《流程型企业如何有效运作》一文提出了相关的解决方案：企业在进行流程再造后，还需要彻底改变它们管理组织的方式．例如，公司不仅要重新分派管理职责，还要改变基本的管理系统，甚至改变组织文化；管理人员之间的工作方式，以及他们与工人之间的互动方式也必须改变。本文作者迈克尔·哈默与史蒂文·斯坦顿以IBM，德州仪器公司和杜克电力为例，从创建流程型企业的复杂性、管理方式的转变、流程标准化问题等五个方面入手，向我们阐述?成为流程型企业的关键要点。流程型企业面临的另外两个困惑是能否将流程外包，以及将哪些流程外包。无疑，外包往往可以降低成本、提高流程效率，但因为这样做风险较大，多数公司仍坚持自己运作大部分流程。其实，所谓风险是指公司因为缺乏一种明确的流程执行标准， 因而无法判断外包与自行运作孰优孰劣，也无法判断哪一家外部供应商的服务更好。在《把流程变成标准化商品》一文中，作者向我们展示了一个即将到来的全新世界——在不久的将来，公司可以根据一套明确的流程标准，轻松地判断某项业务能力是否可以通过外包得到提高，并且还可以对外包服务的供应商进行比较。 目前，在信息技术和制造等领域，这些标准已被广泛应用。 流程型企业如何有效运作 尽管在某些时候，人们会用“再造”这个词来委婉地指代盲目精简，但在商业世界中，再造实际上还是发挥了极大的作用。再造使公司能够更快，更高效地运营，并且能更有效地运用信息技术。再造提高了员工的工作成效，使员工获得更多授权，让他们更清楚地看到自己的工作如何融入整个企业的运营。再造使公司的客户得到更优质的产品和更贴心的服务，并使公司的股东获得了丰厚的分红。再造降低了公司的成本，提高了公司的收入，提升了公司股票的价值。 再造给公司带来了种种好处，最重要的是，它改变了企业领导人的视角。在高管人员眼里，公司不再由一个个界限分明。各不相干的部门构成，而是相互交织的工作和信息流的灵活组合，这些工作和信息流横跨各个业务部门，以公司与客户的接触点为终点。也就是说，再造使高管人员能够透过组织的表面结构，看到组织的根本宗旨：向客户提供价值，同时为股东创造利润。 不过，这种以流程来驱动组织的新视角尚未完全被人们采纳。许多公司都对它们的核心流程进行了整合，合并了相互关联的活动，砍掉了不能产生价值的活动，但只有少数公司彻底改变了它们管理组织的方式。大多数公司的权力仍然掌握在业务单元手中——它们实行垂直的管理形式，有时以区域为中心，有时以产品为中心，有时以职能为中心。这些各自为政的业务单元小心守护着它们的“地盘”、人员和资源。一边是一体化的流程，另一边是结构松散的组织，这便导致了许多企业出现某种形式的认知失调(cognitive dissonance)：水平的业务流程与垂直的传统管理系统从不同方向对人们产生拉力，结果造成混乱与冲突，导致公司绩效下降。 但这种情况是可以改变的。近年来，我们看到一些公司实现了从流程再设计到流程管理的飞跃。它们委派了一些最优秀的管理人员担任流程负责人(process owner)，并授予他们对工作和预算的实际决定权，它们将评估系统的重点从部门目标转为流程目标，并且将薪酬和晋升与流程绩效直接挂钩。它们改变了指派和培训员工的方式，强调着眼于整个流程，而非单个工作任务。它们还对组织文化进行了细微却十分重要的变革，强调团队合作和客户要比“地盘”与层级更重要。通过所有这些变革，它们成了真正的流程型企业——其管理结构与核心流程协调一致，而非相互冲突——它们也因此受益匪浅。 创建流程型企业 德州仪器公司(Texas instruments)的计算器事业部就是这样一个流程型企业。20世纪90年代初，这个曾经蒸蒸日上的事业部陷入了困境。由于新产品开发周期时间过长，它的产品不如那些更灵活的竞争对手畅销，管理层发现这一问题后采取了行动，彻底重新设计了产品开发流程。公司从工程、营销和别的部门抽 调人员组成若干小组，各小组成员在同一个地点办公，开