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员工多通道发展模式实务分享 徐杰 Niko 2009.08.30 B/sibo 分享大纲 认识员工发展多通道模式 模式的实践 案例：普天的员工发展多通道模式 构建员工发展模式 案例：马应龙的员工发展通道 注意的问题 QA 认识员工发展多通道模式 HRD的产生 职业发展如何实现？ 单一通道发展存在的问题 员工发展多通道模式的出现 很多企业在实践… 爱立信 上汽集团 华立集团 天士力 武汉健民 马应龙 … 天士力 武汉健民集团 案例：普天的员工发展多通道体系 普天信息技术研究院 (以下简称普天研究院CP) 是中国普天投资组建的中央研究院，是从事通信领域新产品研究与开发的高新技术企业。普天研究院主要从事信息通信系统与终端的研发与中试生产、信息网络软件系统的开发、大型信息网络工程的集成、新产品的市场培育，并向中国普天提供产业技术支撑。普天研究院于2002年通过ISO9001:2000质量体系认证，2006年被认定为国家级企业技术中心。普天研究院设立了国家级博士后科研工作站，与国内著名学府联合培养和输出博士后人才。 四个步骤 建立职位体系 搭建研发人员发展通道 完善管理人员发展通道 搭建技术人员发展通道 建立职位体系 以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在企业中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过职位评估等分析工具来确定职位在企业中的相对价值大小，在企业内部形成职位价值序列。 系列、族、类三个层次 3大系列，7大职位族，14大职位类 普天的职位体系 普天的三个发展通道 普天的研发系列 分级：初级、中级、高级、资深、专家级、高级专家级 评聘条件： 资格条件：年度综合考核成绩排名在本部门相同专业技术职位前40%的员工 评审条件：六个维度 评聘流程 直接认定：新员工专业技术认定和推荐晋升认定 职位评审：个人申请→部门评审→HR审核→公示→测评→答辩→确认→聘任 动态管理：年度内考核成绩累计出现两次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进）的，将聘任至低一级专业技术职位 普天的管理系列 分级：基层、中级、专项高级 评聘流程 分层推荐→HR360访谈→素质评价→公开竞聘→办公会讨论确定→发文聘任 评价指标：纪律性、协作性、积极性、责任感、勤奋度、创新性、工作质量以及工作改进等 培养计划：管理人才培训体系、E-learning、自学 管理人才储备计划：各部门年度考核排名前2０％的优秀人才、并具有管理潜质和管理意愿的员工均具备进入公司管理人才储备库的基本资格，同时配备管理导师，完成培训计划 普天的专业技术系列 分级：助理级、专员级、主办专员级、主管级、高级主管级 晋升方式： 新员工专业岗位级别认定：一至三层级体现从业时间、经验与业绩和能力正相关，以正常晋升体现发展 在职员工专业岗位级别晋升审批 ：四至五层级体现专业精深，以审批方式体现组织认可 评价标准： 新员工专业岗位级别认定结合学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各专业岗位级别描述和要求，初定专业岗位级别 晋升二、三级专业岗位级别且满足累计两次年度考核结果为“B”（良好）及以上的员工，可以在原专业岗位级别基础上晋升一级。由部门负责人初审，人力资源部复审，主管院领导审批，人力资源部发文公布即可。 晋升四、五级专业岗位级别员工，须依据该级别准入条件和评审条件，由员工或者部门经理提出申请，并提出相关评审证明材料，后经部门负责人初审，人力资源部复审，全院公示，办公会审批，人力资源部发文聘任等流程方可晋升。 实施成果 组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学的评价员工的胜任力，更好的做到公平竞争、人尽其才；统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达成率、核心人才流动率等多个方面均有显著的成效。 职业发展通道的建立和实施极大的调动了全体员工的工作热情，整个团队绩效表现突出：2005年在移动存储器领域形成了普天专利群效应；继TD-SCDMA无线接入系统通话成功后，2006年获得信产部电信入网许可证书，同时开通了北京规模试验网，成为世界上能够提供TD无线接入系统整体解决方案的四大设备提供商之一。 我们的启示 通道设计 任职资格 评价方法 工作流程 配套措施 五步构建多通道发展模式 发展通道的设计 成立评审组织 设置晋升标准 建立核心流程 完善管理体系 发展通道的设计 通道的选取 原则：业务特点、覆盖面全 架构的体现 人岗合一 人岗分开 成立评审组织 审查小组 评审小组 决策机构 设置晋升标准 资格条件 评审条件 能力与业绩评估 建立核心流程 申报 初审 复审 公示 聘任 完善管理体系 日常管理：建立台账 复审程序 通道间的转换和并存 常态工作 案例：马应龙的业