嘉士伯啤酒RTM咨询作业说明书.pptVIP

嘉士伯啤酒华西市场RTM项目咨询作业简要说明 上海联纵智达营销咨询有限公司 2007年6月29日 项目照片 Trading up Double Edge User ProjectPhase I Summary Vector Sales Channel Mapping 联纵智达的部分客户 珠江啤酒 钱啤集团 青岛啤酒 金星啤酒 海尔电器 美国友邦 方太集团 观澜湖高尔夫 红塔山烟草 伊利乳业 沈阳乳业 光明乳业 云南多喝乳业 今世缘酒业 利乐中国 宝洁公司 吉列剃须刀 第三部分 联纵智达渠道改造的成功案例介绍 相关案例一：青岛啤酒决战京城 2004年底开始与联纵智达合作 青啤在北京面临的历史困局: 四进四败：从01年开始，青啤在燕京啤酒占据一方的北京普啤市场攻了4年，但全都以失败而告终。年销量没有突破过3万吨。 项目目标: 1.通过对北京市场的调研和企业内部访谈，给出符合青啤企业实际和北京市场竞争实态的市场开发与管理方案. 2.协助青啤实现2005年北京普啤市场的阶段性营销目标，包括普啤10万吨的销量突破。 项目背景：青啤所面临的历史困局 联纵智达的解决思路 由于北京市场上所售卖的是青啤所收购的五星、三环酒厂的产品，酒质不稳。 没有拿出行之有效的分销措施解决终端的覆盖问题，一味模仿燕京的分销模式。 四进四败，人员、政策的频频调整造成经销商口啤不佳。酒质不佳也是造成消费者对青啤的印象较差是主要原因。 通过前期的调研分析与市场走访，对于青啤所面临的市场状况进行了深度的挖掘与解析，找出了青啤之所以四进四败的根本原因：青啤缺的不是知名度，而是覆盖率。 市场占有率低： （青岛10°特供、青岛大众）的市场占有率极低不足5%， 渠道状况混乱：窜货和砸价情况严重。 市场基础薄弱：经销商和消费者对青啤印象不佳，市场基础成负数。 客户面临的市场状况 原因梳理 解决方法 急需重新更换单品，重新设计产品体系和价格体系。 急需构建新的分销模式和渠道管理体系。 加强对经销商的掌控，达到控制价格和渠道利润的目的，激发经销商和终端的积极性，逐步建立属于自己的专属分销渠道，夯实渠道根基， 联纵智达解决方案1—明确营销总体指导思想 确立了全面发展终端直供商，“守区、守价、守政策”，提高终端铺货率和单点销量的终端覆盖及动销策略 通过在北京市场的广告投入，继续强化品牌效应。 加强与生产厂协调，做好产品口味监控。 高端支持，品牌和品质制胜 通过业务员、协销员、办事处主任等一线战斗人员的触觉，关注经销商的分销过程，实现对经销商货物流向、流量、价格和市场运作方法等全面有效管控。 贯彻两个理念：“过程好，结果自然好”、“精细化营销”；实现决策、执行、考核、督导等各个关键工作块面和环节上的精细化管理。 关注过程，精细化营销 通过划区管理、制定合理的价格体系，有效控制窜货砸价，确保经销商的利润空间，调动经销商积极性。 通过自有板车工（以下统称协销员）的支持，协助分销点铺货，把量做起来，调动经销商、销售站的积极性。 通过自有板车工对野三轮工的支持，帮助野三轮工多挣钱，调动野三轮工的分销积极性。 通过系列促销销活动，让终端获利，并拉动消费者，确保终端积极性 利益诱导，调动渠道积极性。 坚持“既吃得饱，又吃得完”的基本布点思路，市场布点疏密合理； 重点发展、培养终端直供型经销商。完成对终端的基本覆盖。 借用西北引入经销商的力量，设立销售站，完成对终端的最终覆盖，同时形成坚实的网络盾牌。 合理编网，终端覆盖。 联纵智达解决方案2—创新渠道模式 针对北京特殊的物流体系及快消品分销体系，提出了“协销员镶嵌”的深度终端协销模式，形成板爷大军协助经销商铺货，提升铺货率，激励经销商。在经销商、销售站处派驻协销员，对协销员进行严格管理，协助将终端开发与配送服务工作 最后确定，从陕西安康招收1000名年轻的农民工，统一进行培训，实习上岗，分派到经销商和销售站完成分销配送的任务。事实证明这一举措对于完成分销任务起到举足轻重的作用，这也是竞争对手难于想象和做到的！ 由于北京交通成本过高等原因，零售网点的物流配送任务由“京城板爷”承担起来，但是京城的板爷靠赚价差维持生计，而且同时经营其他的快速消费品，随意性大难于管理，产品入市初期很难进行借用。 为了有效的进行终端覆盖，同时加强对经销商和销售站的管控，有效地贯彻公司的意图和政策，因此需要建立一支属于自己的协销员（职能类似板爷）队伍。 镶嵌协销员：为了切实履行对分销点的深度协销承诺，在经销商、销售站处派驻协销员，并通过对协销员的严格管理，协助将终端开发与配送服务工作做得更好，提高销量的同时，增加中间商的信心，也可提高我们遴选经销商时的话语权 设置协销组长：为了便于协销员车工，对派驻的协销员有必要设置组长一职 建全北京销售部、强化市场管理职能：单独组建