大客户订单管理规章制度.docVIP

大客户订单管理制度 大客户管理是总部营销管理部的重要职能之一，其职责是主持制订全国大客户发展及管理策略，给予各工厂及各地销售公司在大客户管理上的业务支持，建立并管理全国性大客户的关系，确保全国性大客户在各地区得到最优的服务；各地区的销售队伍作为大客户管理在本地区的延伸，发展、建立本地区大客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售和服务。原则上总部营销管理部对大客户的管理和销售只做到得到订单为止，订单签订、订单履行和售后服务由客户所在地的销售队伍进行，营销管理部跟踪监督整个过程。为确保最大程度地向大客户销售所有中集车辆集团的产品，保证大客户的服务水平，避免恶性竞争，实现集团利益最大化，提出以下订单管理制度： 以下订单管理制度仅针对全国性大客户，大客户的界定方法请参见《大客户信息沟通制度》。 一、大客户订单分配原则 1、尊重历史原则 客户与集团内某工厂在历史上有合作基础，对该工厂的产品和服务非常满意，无不良成交记录。该订单由该工厂负责生产。比如中外运华东公司的集挂车产品多年来由通华供应，对通华产品有很高的评价，在中外运实行统一采购后，华东公司的产品仍然全部由通华负责生产。 2、产品竞争力原则 如某工厂产品的质量、成本和工厂的服务水平相比其它工厂具有明显优势，订单由该工厂生产。如中集通华的轿运车、铝合金罐车，山东中集的冷藏车等；多地点交车的客户，在非客户指定某生产工厂的情况下，由产品质量、产品成本和运输成本相对其它工厂具有明显优势的工厂负责生产。如可口可乐的饮料运输车目前在集团内仅深圳专用车和山东中集可以生产，广东、福建的车辆生产由深圳专用车负责，江苏、浙江、安徽、河南和陕西的车辆生产现阶段由山东中集负责，将来随着可生产工厂的增多，车辆生产将从客户利益出发，综合考虑产品质量、产品成本和运输成本后选择合适的工厂。 3、集团利益最大化原则 在尊重历史原则、产品竞争力原则不明显作用时，大客户订单应遵循集团利益最大化原则，由集团范围内成本最低、利润水平最好的工厂负责生产。如宁波港的码头车，在价格水平既定的情况下，应由通华进行生产。 4、机会均衡原则 在以上三个原则都不明显作用，各工厂的竞争力差距不明显的条件下，集团营销管理部协调相关工厂，结合客户意愿，采取机会均衡原则进行订单分配。 二、大客户订单管理程序 1、订单跟踪 各工厂或4S店委派一名人员作为营销管理部在大客户订单操作上的接口人员，接口内容包括订单跟踪、订单执行和重大售后服务事件。 各销售队伍如在第一时间了解大客户订单需求信息，无论是否能够满足客户要求，须将订单信息及时报告集团营销管理部备案，由营销管理部统一协调。 在明确客户的采购需求后，产品生产对口工厂配合营销管理部提供产品方案、建议报价和交货期，如属新产品，提供预估成本分析。必要时，请工厂安排技术人员配合营销管理部或销售队伍与大客户洽谈。 交给工厂及4S店的大客户订单需求信息，工厂及4S店要及时跟进，并将跟进情况及时向总部营销管理部报告。 合同基本商务条款由营销管理部制订，并书面征询工厂意见后由各销售队伍签署执行。 具体订单谈判由当地销售队伍代表中集车辆集团进行，在合同基本商务条款不变的情况下可根据工厂或4S店具体情况进行调整，并及时将谈判要点报营销管理部备案。如谈判过程中出现较大偏差，须具文报营销管理部批准，如需要营销管理部将参与谈判过程或提供业务支持。 2、售中订单执行 原则上生产工厂的生产资源向大客户优先开放，以保证大客户的交货期。 订单确认后，生产工厂将生产进度抄报营销管理部，并以周为单位进行更新，如交货期发生变更，至少提前交货期10个工作日通知营销管理部相关业务人员，并具文与客户协商解决。 在订单执行过程中的任何异常情况应及时反馈营销管理部相关业务人员，以确保得到及时处理。 在产品交付时如合同要素发生变更或客户有变更要求，如客户货款未付，工厂须及时反馈营销管理部相关业务人员，以及时处理解决。 3、售后服务 工厂或4S店应确保大客户在所处区域能得到较为完善的售后服务，响应速度在24小时内。 重大售后服务事件，如产品严重缺陷、客户索赔等，须及时反馈营销管理部，以确保得到及时处理。 总部营销管理部会不定期抽查及向客户了解各工厂和4S店对大客户的售后服务情况，如确实达不到大客户服务的要求须及时调整或更换生产工厂。 4、投标订单的操作 招标单位属于大客户范围内，获得招标信息的销售队伍应及时将招标信息报总部营销管理部备案。 正常情况下上大客户的投标由营销管理部提供业务支持，所在地销售队伍进行投标。 多品种需求、多地点交车的统一招标在综合各工厂的能力后，以集团利益最大化的原则，由营销管理部代表集团进行投标。 在涉及到有多家工厂可满足客户需求的投标时，营销管理部综合考虑客户关系，产品竞争力后，协调多家工厂配合投标。 三、大客户报价