企业管理课件第六章企业决策幻灯片.pptVIP

案例： 某厂有二个新产品生产方案需决策： A产品，预计销路好、中、差的概率分别为0.5、0.2、0.3， 获利分别为80万元、40万元、10万元； B产品，预计销路好、中、差的概率分别为0.3、0.6、0.1， 获利分别为100万元、50万元、-20万元； 生产A产品需投资20万元，生产B产品需投资30万元，试用 决策树法进行决策 决策树的结构：决策点 、 方案枝、状态结点 、概率分枝 A B 销路好 0.5 销路一般 0.2 销路差 0.3 销路好 0.3 销路一般 0.6 销路差 0.1 80 40 10 100 50 -20 -20 -30 1 1 2 3 决策点 方案枝 状态结点 概率分枝 1、绘制决策树 2、计算损益期望值 A产品损益期望值： 80*0.5+40*0.2+10*0.3=51万元 净利润：51-20=31万元 B产品损益期望值： 100*0.3+50*0.6-20*0.1=58万元 净利润：58-30=28万元 3、剪枝决策 由于A产品的净利润期望值 B产品净利润期望值， 所以应选择开发A产品 三、决策硬技术方法与软技术方法的比较 1、决策硬技术的局限性：有些常规决策问题至今还不 能通过简便可行的数学方法得以解决；至今还存在着无 法数量化的决策问题；目前数学所能解决的决策问题， 往往还是局部性的问题和不十分复杂的问题；应用上的 困难。 2、决策软技术的局限性：方案通常建立在专家个人的主 观基础上，缺乏严格的论证；专家的知识和类型对意见的 倾向性往往关系很大；传统的观点往往占优势。 案例分析：巨人集团 巨人集团曾在国内声名显赫，企业的平均发展速度一度达到300％， 更有甚者，说达到500％，然而到1996年底却陷入全面财务危机，以致 于债台高筑，最终累计债务1亿多元。 巨人集团的决策是高度集中的。在巨人集团的股份中，总裁一人所占 有的股份就达到90％以上，集团虽聘有许多老总，但是没有股份，故在决 策，他们很少坚持自己的意见。巨人集团虽设立了董事会，但决策由总裁 办公会议作出。如总裁史玉柱坦言“决策会议实行民主集中制，大家可以 畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了 我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了”。 巨人大厦一再加高，没有人提出反对意见。巨人集团最初计划投资兴 建18层的巨人大厦，在一念之间改为38层，后来又改为54层，并不断加高 ，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿元到12亿元，这中间竟没有 人提出反对意见。要从64层加高到70层的原因竟是总裁怕中央领导人来公 司视察，避讳“64”这个字，一夜之间决定改为70层，而巨人集团出现困 难的直接原因在于巨人大厦。 思考题： 1、巨人集团的决策风格及产生的原因。 2、如果你是巨人集团的决策者，你将如何决策？ 第三节 企业计划 一、计划在企业管理中的作用 1、计划是执行决策的重要手段； 2、计划是实施其他各项管理职能的依据； 3、计划是指引人们前进的探路灯。 二、企业计划的种类和内容 （一）企业计划的种类 1、按企业计划包含的时间长短分类：短期计划；中期计划（2—5年）；长期计划（5年以上）。 2、按经营活动的阶层分类：经营目的；经营方针；经营目标；管理计划 3、按计划形态分类：综合计划；部门计划（单项计划、职能计划） （二）企业计划的内容 长期计划：长期规划或战略计划 中期计划：各职能部门2—5年努力发展目标及战略 年度计划：执行计划，年度的经营目标 三、企业计划的编制与控制 （一）企业计划的编制要求 （二）企业计划的编制程序 （三）企业计划的执行和控制 1、计划执行 （1）滚动式计划法：预测、计划、实际、差异循环法，制定 计划时，采取近细远粗的方法，逐年逐期往前推，连续编制， 计划并根据执行情况逐年对计划进行修改，使计划既保持严肃性， 又具有适应性和现实性。 差异 预测 实际 计划 （2） 应变计划法 2、计划控制：检查，偏差，解决? 企业五年（1995—1999）经营计划 详细具体 较细 较粗 粗略 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 企业五年（1996—2000）经营计划 详细具体 较细 较粗 粗略 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 本年度计划完成情况分析 计划与实际的差异情况