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公司治理的关键是改善现金流 2012-08-02 ??来源：中国企管网 ?? CFO的高度和视角应该考虑的问题。 逆境中，从公司治理着眼，改善现金流管理，企业就能找到坚持的方向和可持续发展的路径。 在时下的经济状况下，“现金为王”在企业财务管理中占有极其重要的地位。现金流管理的成败关系到企业的生死存亡，企业长期亏损或长期经营性净现金流出必然引发企业倒闭。从投资角度看，现金流决定企业的投资价值，决定企业回报股东的能力。经营性净现金流盈余决定了企业可持续向股东分红的能力，决定企业未来可持续发展的潜能。 为应对危机，企业CFO除了调整现金流管理制度，收紧各项支出外，更应该着手从根本制度入手，从公司治理的角度改善现金流管理；亡羊补牢，找回丢失的“羊”，关键还在于“补牢”。 导致公司长期混乱的无秩序经营。 总之，公司治理不完善，企业财务管理必然有问题，必然导致企业长期亏损和持续经营性现金流出，必然引发企业失败。 公司治理的外延主要涵括三个方面：经营管理、风险控制以及财务管理。而治理的核心目标是令企业能对外部环境的变化做出前瞻性的反应。完善的公司治理，能够使企业管理层和经营层对资本市场、行业政策、政治因素、市场、产品竞争力、经济基本面及道德环境的变化都形成合理的前瞻性预期，并采取及时的应对措施来抓住机遇和规避企业风险。 治理要义 ：权力制衡机制 要做到这点，公司的管理建制需真正达到权利互动与制衡。目前，大多数企业的公司治理往往是“形似而神散”，管理架构、职位虽然设置到位，但管理权限流程却含糊不清，没有真正发挥作用。完善的制衡体制应该具备：首先，董事会的成员必须大部分是独立董事，至少应该超过一半是独立董事；其次，董事长与总经理应该完全分离，由不同的人担任；再次，董事会成员架构，包括其权利和运作机制应透明、公开、公平、公正，同时广纳贤士。最终实现董事长和董事会能对公司实施有效的监督（见图2）。 从企业内部看，公司治理、经营管理、财务管理和风险内控架构是息息相关的有机整体，决定着企业的现金流管理决策；同时，企业外部因素，如资本市场、行业政策、政治因素、市场变化、产品竞争力、经济基本面、道德环境等要素对企业的现金流管理也起着重大影响。 实际上，任何企业都不是在完美的控制环境中运作，企业管理的核心就是抓“大策略”。应对当前危机，企业管理的大策略应该关注于如何产生和管理现金流。针对企业现金流的管理，经营层在大策略上要大力完善公司治理建设，具体落实上应从商业战略模式、产品设计管理等层面审视，同时从信用管理、资本金管理、资产管理与负债管理三个方面落手，进行全面的反思和流程再造，把控现金流，挤出现金。 着眼于公司治理的现金流管理 注重资本金效率的商业战略模式。如果把企业的商业模式简化为前期投入资金，销售后将现金回笼，那么企业管理者首先要考虑的是，注重资本金使用效率。尽量在其商业模式中降低资本金的投入，在最短时间内成功的将产品销售出去，实现现金流回笼。在信贷紧张的金融市场中，企业管理者需要从“生产--销售”现金循环的每一个细节入手，比如产品生产、内部管理、市场环境等提高资金投入产出的效率，缩短现金流动周期，在与上下游企业的合作中，把现金流尽快回笼。在产品营销策略提升中，尽量减少现金流出或延迟现金支付，鼓励资金尽快回笼。 重审产品设计。企业现有主导产品，现阶段是否已经成了现金流回笼的障碍，在设计产品时，是否已把财务管理、现金回笼纳入考虑范围。这一点电力行业给出了很好的典范，插卡取电的方式使电力公司能够在用户使用产品之前，把资金回笼，免除了拖欠和坏账的烦恼。当然，电力行业情况比较特殊，市场影响力较强；如果企业的市场影响力没有那么强，当设计产品时就可以考虑加入一些鼓励资金回笼的元素。比如，目前房地产行业常用的，只要全款现金购房，就可获得折扣优惠。值得一提的是，企业应该在产品设计投放市场前，就考虑提高现金回流和资金效率的问题。如果等到了现金流出现问题之后再补救，效果可能会大打折扣，且可能会导致对经营出现负面的影响。 具体从现金管理上，可以从信用管理、资本金管理以及资产与负债管理三个方面入手，提高资金利用效率。首先，信用管理分两个方面，一方面为企业的应收、应付账管理。 一般企业会在产品卖出之后，某个时间范围内回笼资金。供应商供货后，则在某个时间范围内支付货款。企业应该根据其市场能力，争取缩短资金回笼周期和延迟对供应商货款的付款。比如，原来的供应商货款要求15天内支付，如果能将付款期限延长到30天，这就是对应付账管理的提升。 信用管理的第二个方面是针对大额资本类支出，某些大额度的定单，企业可以尽量压缩一次性付款的比例，延长付款期限，分期延期支付。如通过金融租赁公司分期付款，或者直接与供应商协商通过延期或分期支付等方式结算。应该注意的是，企业在决