试论商业银行客户经理方案的实施.docVIP

试论商业银行客户经理制度的实施 随着我国加入WTO和国门的打开，跨国银行大举打入国内金融市场,中国银行业面临的挑战越来越严峻。为了应对市场环境和同业竞争的巨大挑战，各家商业银行不约而同地将改革与发展的目光投向了客户经理制。也就是说，作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的“客户经理制”，已经引起国内银行界的高度重视。 有关客户经理制的探索和讨论，已经成为了我国银行界的一个热点。然而，客户经理制的含义是什么；建立客户经理制对于我国的商业银行改革究竟意味着什么；应该如何借鉴国外同业的先进经营和管理经验，并结合中国实际，将其有效地“本土化”；要建立真正意义上的客户经理制，配套的制度措施和突破口又在什么地方…… 上述问题已经现实地摆在各家商业银行面前，如果重视不够、解决不当，则很可能使客户经理制有名无实，对银行改革与发展也起不到应有的作用。 为此，中国建设银行、中国工商银行等银行先后于1999年和2000年在部分分支机构开始试行银行客户经理制，取得了一定的有益经验，并于近年在全国系统内推开。本文拟从商业银行的商业化改革出发，尝试性地做一个初步探讨。 一、客户经理制度概述 所谓客户经理制度，就是商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有金融事务，从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并针对这部分营销人员，制定适合他们的管理规章制度和考核激励制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行市场。其基本特征是以客户经理为主体，把推销金融产品，搜集与传递市场信息，发展、巩固和管理客户等融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。 客户经理制是商业银行服务理念和制度的创新，实质上是对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心，“一线为客户服务、二线为一线服务”的、全行联动的、适应于市场竞争的机制。它要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源进行集中和整合，站在全局的高度，进行营销资源的统筹规划和使用。 客户经理制度在全球都是一种全新的商业银行经营管理模式。它的理论思想起源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的 “企业再造”和 “银行再造”理论。当时各国银行业由六、七十年代管制多、营销少正在向管制少、竞争强的情况巨变，出现了里纳德的关系营销论和银行关系经理等现代银行客户经理制的萌芽。二十世纪九十年代，现代银行客户经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行，并取得巨大成效。以实行较早的美国为例，银行实施以客户经理制为主的再造后，其银行平均资本收益率和资产收益率分别上升了33％和50％，美国的银行也成为全球创新最快、服务最好、竞争最强的银行。 二、实施客户经理制度的意义 实施客户经理制对我国商业银行的未来发展具有十分重要的意义。 首先，随着我国市场经济步伐的加快，我国整体经济已经由资源约束型发展成为需求约束型，商业银行的金融服务市场也由卖方市场转为买方市场。在这种形势下，商业银行只有进行全面而深刻的变革，才能适应激烈的市场竞争，确保自身的生存与发展。 其次，客户经理制的实施，改变了以往商业银行在内部组织结构上多头对外的管理模式，建立了以客户经理为中心，全行协同、统一对外的管理模式。客户经理既是收集、反馈市场信息的“信息员”，也是为客户提供金融服务的“办事员”，更是新的金融产品和服务的“营销员”。银行实行客户经理制，以客户为中心，以市场为导向，不仅能满足客户现有的需求，还可以满足客户潜在的需求，从而通过发展客户来实现银行自身的发展。 第三，我国现有商业银行的机构设置和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设置的，这往往造成对同一服务对象，银行内部出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。而客户经理制将以前“多点对多点”（即各部门直接对客户）的分散型经营方式转化为“单点对多点”（即各部门对客户经理，客户经理对客户）的集约型经营方式，这样既解决了银行内部机构对同一客户的重复交叉管理问题，达到了节约人力、物力和财力，提高集约化经营水平的经营目的，而且也减轻了客户与银行间多头联系的负担，使客户对银行的服务更加满意。 此外，实施客户经理制要求客户经理要有全面的银行业务技能，要有足够的知识积累，做到客户有问必答，需要什么帮助，就能提供什么帮助和服务。实行客户经理制，在提高客户经理自身素质的同时，将推动整个银行全员素质的提高。 三、目前客户经理制度实施过程中存在的问题 　　部分商业银行尤其是新兴股份制商业银行实施客户经理制后，在加强客户关系管理、增进与客户的沟通等方面取得了显著进步。然而，任何一项新生事物都有一个循序渐进的发展过程。目前，我国商业银行的客户经理制度在实施中也暴露出了一些普遍性的问题，亟待引起重视并认真加