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挖掘供应链协同网络的潜能 原创：供应链导讯网(SCLead) 为了执行跨企业的网络化业务流程和管理供应商关系，企业必须在基础设施方面加大投入，以获得更明显的竞争优势。 挖掘供应链协同网络的潜能 协同（Collaboration）是指多家企业为了实施关键的业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任、确保质量和履行各自的义务。协同是提高效率、改善关系、增强盈利能力的重要途径。然而，协同仅仅是这些作用吗？如果你能通过重新调整协同，从而实现实时的快速响应，那结果又会怎样呢？如果你能找到一种方法以将多个作业环节合并成统一的无缝作业（Seamless Operation）——这种作业拥有出类拔萃的处理能力、执行能力和协同能力，并且没有繁琐而多余的业务流程，那协同的作用又会如何呢？如果不能完全消除供应链网络的经营风险，协同的作用是不是又会相对减少呢？ 管理供应链风险 为了改善供应链网络中的物流和服务，企业应用供应链管理、供应商管理、客户关系管理等流程和技术已有多年之久，但是企业应用这些流程和技术的目标依然还很简单——通过压缩成本、增加收入、改善服务以提高盈利能力。然而，在现在的运作环境里，企业提出一个全新的目标。当今的企业领导人正在寻求各种方法，以确保在突发事件发生（例如，供应延误、某个厂房停产、或者造成整个服务区域的生产瘫痪的事变等等）时能够及时调整和改善供应网络。 显然，迅速找到突发事件的解决方案以保证供应链照常运作是最为紧迫的。毕竟没有公司愿意放弃JIT的优势，而返回到库存囤积的年代。此外，尽管Internet已经得到广泛的应用，但是大多数公司依然还未达到实时的双向沟通水平，而这种沟通水平却又是创建Seamless Extended Enterprise所必需的——这种企业在风险的有效管理方面能提供足够的灵活性。 现在，实现这种沟通水平所需要的条件都已具备。但是，如何通过某种方式来应用现有的技术和方法以支持供应链网络中的一对一或者一对多的协同依然是一种挑战。交易伙伴之间的一对一协同正变得越来越普遍，事实证明这种协同方式也是非常成功的。然而，对于那些大型的企业来说，协同的应用层面依然停留在简单数据的共享，以及逐个地与其它成员建立伙伴关系的初始阶段。基于这种状况，众多企业发现，要实现物料在整个交易网络上的连续流动几乎是不可能的。供应商通过利用协同共享模型来了解客户的需求信息，但是这种一对一式的协同并不能完全地实现实时的快速响应功能，通常每次也只能了解一个客户的需求信息。而对于客户来说，情况也是如此。客户为了知道是否或者什么时候履行订单，他们可能需要了解更多供应商的库存信息。但是，客户每次也只能了解一个供应商的库存信息，缺乏有效管理突发事件所必需的实时快速响应能力。 下一步：构建供应网络 丰富的信息和完全的可视性是构建相互连接的交易网络所必需的。客户能通过这种相互连接的交易网络共享供应商的、以及这些供应商的供应商的业务流程。整个供应链中的任何一个成员都能够了解的原料特性（例如，工程原料的抗张强度、浓度、粘性），而不仅仅只是毗邻的两个成员之间。他们也能够根据供需变化制定相应的计划和调整。通过交易网络中所有成员的协作，就能够实现从原料到产成品整个流程的可视性——包括从原料的获取到产品的完成这一过程中的所有信息数据。这种全新的信息获知能力使交易伙伴避免很多繁琐而多余的作业，并实现规划系统的完全集成化，同时也大量地缩减了销货成本。 成功的关键：网络化业务流程（Network Business Processes） 成功的关键在于网络化业务流程的实施。网络化业务流程的成功实施并不仅仅是福特一家公司，在其他公司或者行业也有成功的例子。网络化业务流程是一种作业流程，通过应用这种作业流程可以在多个企业间共享业务决策和交易事务。网络化业务流程使众多公司能通过协作来实现传统作业流程的合理化，从而达到实时的双向沟通水平。虽然传统的作业流程包括诸如转售、定向采购、联合包装、以及库存托管等活动，但是真正能够带来价值依然是实施网络协同。因为网络协同能给供应网络中的所有成员都带来收益。 通常，构建协同供应网络需要一个牵头企业，它是某个行业的领导者。同时这位牵头企业必须致力于组建一个世界级的采购组织，而它又能为大规模供应网络的初始构建工作提供必要资源。此外，这位牵头企业必须提供必要的基础设施以支持网络化业务流程。协同供应网络一旦建立，它就使牵头企业拥有绩效、质量、成本等方面的监控能力。 对于供应商来说，网络化业务流程的实施确实能通过提高客户服务水平来达到差异化服务的目的。通过提高作业网络的效率，网络化业务流程也有助于保持市场份额、缩减销售成本和服务成本，并建立了更加良好的客户关系和更加牢固的客户忠诚度。协同供应网络的自助服务性质使供应商在不需要客户