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“净推荐值”：算算顾客到底多爱你！ 作者：唐麦 | 发表时间：2013-07-30 16:00:16 0 条评论 顾客和员工喜欢与一家公司打交道，并在邻居、朋友和同事面前称赞它，从而给这家公司带来增长。这是唯一一种真正长期持续的增长。 CEO通常使用的工具，比如并购、进取型的定价策略、产品线延伸、交叉销售策略、新型营销活动等等，可能会在短期内推动公司增长。但是，如果这些做法不能最终为公司赢得欣喜的顾客，增长就无法持续下去，公司也无法维持现有的市场份额。 如果一家公司在市场上占据了主导地位，它往往可以获得很好的经济利益，但是，如果该公司没有利用这种优势来取悦顾客，它的经济利益和主导地位也同样无法维持下去。 无论在中国，还是全球其他国家，一场无形的革命正悄然席卷商业界。如同撼动当今世界秩序的其它变革一样，这场革命也是由高科技激起和推进的——权力正在从公司转移到产品或服务的购买者和公司员工手里。 根据贝恩公司最近的调研发现，无论是网购还是实体店购买，70%的中国购物者(包括所有收入阶层)都会在决定购买前进行网上比价。这个发现有力地佐证了向购物者的权利转移。同时，消费者的超强网上比价能力也对企业管理者造成了一个新的棘手挑战。在参与调研的中国公司管理者中，72%表示这样的价格透明度对他们的定价策略产生了重大影响，顾客更容易被低价竞争者吸引。 三步骤提升客户满意度 大多数领导者都希望让顾客感到欣喜;他们面临的挑战在于如何了解顾客的感觉，如何为顾客体验建立起问责制。贝恩公司提供了一个全新的方法。在使用这种方法时，第一步就是以一种定期的、系统化的、适时的方式提出一个问题，即“终极问题”——“你有多大可能把我们推荐给别人?”这是一个简缩式的问法，其更基本的意思是“我们是否对你好到足以获得你的忠诚?”对大多数企业而言，这种简缩问法似乎最为适合，因为你可以得出一个分数，这个分数和顾客行为之间存在可靠的相关性。不过，也有一些公司发现，使用略为不同的问法效果更好。其实这个问题本身并不是关键，毕竟不管采用何种问法，都没有哪家公司可以仅仅通过问卷调查来实现增长或盈利。 这个终极问题促使我们开发了一个由三个核心步骤组成的管理系统。 第一步是用简单的问卷调查令公司识别出那些喜爱自己的顾客、讨厌自己的顾客，以及说不上喜欢或讨厌自己的顾客，即推荐者、被动者和贬损者。 第二步是在分类的基础上计算出一个简单易懂的分数，即“净推荐值”(NPS值: Net Promoter? score)(见图1)，这说明了公司在顾客关系方面的表现如何。公司还可以每周跟踪这个分数，其方式和所有公司跟踪财务状况的方式大致相同。 第三步是制订周详的计划以获得进步和成功，鼓励全公司员工采取旨在增加推荐者、减少贬损者的行动。换句话说，就是系统、定期地学习利用这些净推荐值及其相关的反馈来推动改善进程。 正是这第三个步骤让NPS从一个分值升级为了一个系统。它让所有的员工都参与进来，真正把“以顾客为中心(customer focus)”的观念融入到企业的日常工作中。正如经理们使用财务报告来确保他们和团队成员达成利润方面的目标一样，他们也可以使用NPS值来确保他们达成顾客关系方面的目标。这个系统可以为公司照亮通向卓越的道路，帮助它们在这场静悄悄的革命中赢取胜利。 NPS：算算简单做做难 NPS背后的理念显得如此简单而直观，一些执行官可能以为它实施起来很容易，但事实却并非如此。已经采用了NPS系统的公司发现，为了了解分值告诉了你一些什么信息，并且建立能真正带来变化的“顾客反馈流程”，公司需要花费相当多的时间和努力来建立可靠可信的测量机制。NPS涉及公司的各个部门，比如财务、经营、市场营销、产品设计、人力资源和IT部门，它涵盖了从CEO和董事会到为顾客提供服务的一线员工在内的所有人。而且它对既定的做法、优先事务和决策过程提出了挑战。 NPS需要公司高层领导者坚定的决心。没有这种决心，公司就有可能失去冲劲、产生混乱，并抗拒新的行事方式，或是出现其他问题。因此公司高层的支持和坚持是必不可少的。 你可能还会发现，仅仅是讨论NPS的理念就会引起批评者的反对，一些采用NPS的公司称这些批评者为“净牢骚者”。这倒也不奇怪：有很多调研公司主张通过冗长的、基本上也是无效的问卷调查来测量顾客和员工的满意度，这其实已经形成了一个相当发达的产业。而像NPS这样的开源型解决方案威胁到了很多调研公司赖以生存的经济模式。这些公司提供闭源的黑盒模型解决方案，是为了保守算法秘密。与之形成对照的是，NPS具有非常高的透明度，欢迎每一家公司采用其流程，因此人们很容易就能理解和改善这一方法。 在实施NPS系统的过程中，你获得的知识是无价的。它不仅能帮助你改善公司，让工作变得更加有成就感，而且还能培养一些让你的生活变得更加充实的关系。 全球各地那