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标杆企业研究-万达集团 管控模式 组织架构 业务模式 战略定位 企业概述 中国第一商业地产 发展历程 中国第一商业地产 大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税 202亿元，净利润超过100亿元。目前已在全国开业67座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影银幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。 1988年-1998年 1999年-2004年 第一阶段 起步期 1 第二阶段 摸索期 2 2005年-2008年 第三阶段 快速发展期 3 2009- 第四阶段 全国化扩张期 4 里程碑 发展 战略 发展 规模 开发 结构 企业发展历程 1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企 业经营靠近 在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业 从事住宅地产开发与建设 1988 年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得 第一桶金 2000 年，万达退出足坛。同时，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走 路的发展战略 2001 年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成 商业地产与住宅地产并行开发 可以同时开发5-8个商业地产项目 2005-2007 年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与 定价良好。 专注于商业地产项目开发 整合商业资源，开创“订单模式”，投资电影院 国内最大的商业地产运营商 扩展资金渠道，进行商业模式的重新思考，加强商业资源的整合能力 2009 年，加强土地储备，200 亿元拿地 第三代商业产品开发，注重于商业模式 国内知名地产开发商，开发商第一梯队迈进 管控模式 组织架构 业务模式 战略定位 企业概述 “中央集权”的管控制度 集权 分权 管理内容 关注重点 控制手段 适用性 投资管理型 主要以财务指标进行管理和考核 关注投资回报 财务控制 多种不相关产业的投资活动 分权管理型 　 通过投资业务结合的结构优化，追求母公司价值最大化 法律 　 　 　 企业并购 　 战略管理型 主要以战略规划进行管理和考核 集团组合的协调与发展 财务控制 相关型或单一产业领域内的发展 集分权混合管理型 母公司可以视情况决定是否设置具体业务部门 投资业务的优化和协调 战略规划与控制 　 　 战略协同效应的培育 人力资源 　 　 　 部分重点业务的管理 　 操作管理型 通过母公司业务管理部门对子公司的日常经营进行管理 子公司经营行为的统一与优化 财务控制 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 集权管理型 　 集团整体协调成长 营销/销售 　 　 对行业成功因素的集中控制与管理 网络/技术 　 　 　 新业务开发 　 　 　 人力资源 　 在母子公司管理方式上，万达采用的是战略操作型的强势总部管控模式以及矩阵式的组织结构，子公司大多时只是一个执行和操作的机构。 万达的集团管控模式 管控体系 区域项目 分管总裁 前期：拿地，规划设计，招商 中期：施工 后期：商业，院线 财务，审计，人力 财务 集团垂直管理 .项目无财权 集团调配 成本控制 集团垂直管理 建筑合作伙伴 项目前期和后期 规划设计、招商 商业、院线、百货管理 严格的“集权管理”与“制度化管理” 决策层 成本控制的执行：工程、营销、管理 业绩考核：建筑进度、销售情况等 区域市场反馈 目标责任制 奖惩制度、成本预警、内部审计 万达集团组织架构按照业务发展流程，划分项目前、中、后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。 万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。 成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各地公司起支持和监督。 项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。 施工单位选择长期战略性伙伴。 成本预警制、审计部，直接向王健林负责。 管控模式 组织架构 业务模式 战略定位 企业概述 “倒金字塔”式的组织架构 万达基于其全产业链视角采用了倒金字塔管理 万达集团公司 万达区域公司 项目 万达的“倒金字塔管理” 专业委员会 系统总部 职能部门 投资决策委员会 、招投标决策委员会、商业地产规划院。 商管总部 、院线总部、酒店总部、百货总部、项目中心。 商业地产研究部、发展部、商务部、财务部等 项目公司职权 集团公司职权 工程管理 销售实施 拿地 规划设计 招商 成本控制 财务管理 销售计划 … 中央集权制 管理重心上移 组织架