[管理学]07 战略性计划与计划实施.pptVIP

战略管理过程包括分析公司的内外部环境、界定公司的使命、制定和实施战略，以创造或保持公司的竞争优势。 一个战略要想取得成功，公司必须具有灵活性，能根据经验改变计划。 战略管理过程的构成 分析内外部环境 定义战略意义和使命 制定战略 实施战略 评价战略结果 分析内外部环境 SWOT分析 SWOT分析使管理者能够识别组织的优势(S)和劣势(W)，环境中的机会(O)和威胁(T)。 分析内外部环境 外部环境 整体环境：人口统计趋势、经济状况、政治/法律因素、社会文化状况、全球化 行业环境：新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商、客户、竞争者之间的竞争强度 分析内外部环境 内部环境 1.资源类型： 有形资源：财务资本、实物资源、员工等 无形资源：声誉、技术、人力资本 2.企业能力：杠杆管理(benchmarking) 分析内外部环境 杠杆管理(benchmarking) 1.发现薄弱、需要改进的活动或职能。 2.确认在这先领域领先的公司。 3.了解这些公司的业绩，向这些先进公司学习。 4.改进本公司的职能。 讨论：用SWOT法来分析你所在的组织面临的问题 哈雷戴维森公司的SWOT分析 优势：客户忠诚度、品牌认知度、高增长的股票、有力的经销商网络 劣势：有限的产品线、质量、有限的跨文化吸引力 机会：国际市场、年轻人的市场 威胁：狭窄的缝隙市场、代沟、客户抵抗变革、需求逐渐减弱的趋势日益明显 从微软案看美国和欧盟反垄断政策取向 美国：1997年10月，美国司法部指控微软垄断操作系统，将浏览器软件与视窗操作系统软件非法捆绑销售。1998年10月，微软垄断案开始审理。2000年6月，美地方法院作出对微软拆分的判决。2001年6月，上诉法庭推翻地方法官对浏览器案件的裁决，微软躲过被拆分的命运，但其违反反垄断法罪名成立。2001年11月，微软和美国司法部达成妥协。2002年美国联邦法院批准了和解协议，微软面对至少为期5年的惩罚性措施。经过漫长的司法较量之后，微软终于“服软”了：不仅交纳巨额罚款，而且向服务器行业的竞争对手开放“完全、准确”的技术信息，以便它们的软件产品能够与微软视窗操作系统充分兼容；其在全球范围的专利使用费也由销售额的5.95%大幅削减至0.4%。 从微软案看美国和欧盟反垄断政策取向 微软案具有显著的特点： 首先，微软基本上是靠自我发展起来的垄断公司。 其次，微软的发展是以知识产权和知识创新为基础的。 再次，微软虽然对个人电脑操作系统市场拥有绝对垄断权，但并没有利用这一垄断优势无理地抬高价格，其网络浏览器开始时还是免费赠送的。 从微软案看美国和欧盟反垄断政策取向 欧盟： 2004年3月，欧盟委员会认定微软公司滥用了在个人电脑操作系统市场上的优势地位，要求其做相应改变，并开出4.97亿欧元的巨额罚单。2005年6月，微软公司正式推出不带自身媒体播放器的视窗操作系统。2006年7月，欧盟委员会决定对微软公司再次处以总额2.8亿欧元的罚款。2007年3月，欧盟委员会威胁对微软公司再次处以每天300万欧元的罚款。2007年9月，欧洲初审法院对微软公司要求推翻欧盟委员会反垄断处罚决定的上诉作出判决。2007年10月，微软同意完全履行处罚决定，欧盟对微软的反垄断较量告一段落。  从微软案看美国和欧盟反垄断政策取向 欧盟对反垄断官司的判罚正在成为全球处理类似案例的标准，并将引发示范效应。  战略意图和战略使命 战略意图关注的是内部，指出企业将如何利用它的资源、能力和核心竞争力，为未来指明方向。 战略使命定义公司对外的关注点，说明将生产和销售什么样的产品。 战略实施 战略领导力 组织控制 组织结构 合作战略 人力资源战略 评价战略成果 是否符合利益相关者的期望 衡量战略成功的一些标准指标： 利润 销售额或市场占有率的增长 公司资产的增长率 竞争威胁降低 为未来成功提供创新的动力 问题：评价医院、政府这样的非营利组织时，首先考虑的应该是什么呢？ 案例：飞得更高 海尔的发展之路 1984年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入300万元，亏损147万元 1985年琴岛—利勃海尔电冰箱正式投放市场 1987年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名 1991年组建海尔集团，张任总裁 海尔的发展之路（续） 1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中心 1995年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希岛实业的60%的股权，首次跨地区经营 2001年销售收入突破600亿元 海尔管理制度的精髓 海尔对“用户满意”理念的诠释 海尔的技术创新制度 海尔文化论 海尔的人力资源管理 海尔用户