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娃哈哈分销渠道 一、娃哈哈公司简介 二、旗下产品 三、娃哈哈分销渠道的三个阶段 四、第三阶段： （1）联销体 （2）蜘蛛战役 （3）反攻一线，决胜终端 一、娃哈哈简介 娃哈哈，中国知名品牌，由杭州娃哈哈集团有限公司持有，是全球四大饮料制造商之一。2009年，娃哈哈入选中国世界纪录协会中国最大的食品饮料生产企业，曾创造了多项世界之最、中国之最。 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 二、旗下产品 三、娃哈哈分销渠道 娃哈哈独特的渠道策略是其驰骋市场的关键， 娃哈哈之所以能够称雄中国市场，依靠的就是完善的渠道运营体系。不管“两乐”在一线城市如何绞杀娃哈哈，都对娃哈哈构不成任何威胁。反而，当娃哈哈进军一线城市时，让“两乐”才显得诚惶诚恐如临大敌。从中可以看出，可口可乐有意收购汇源的最大目的，就是想通过汇源品牌在现有渠道中整合资源，形成多元化立体式的进守完备体系。由此可见，渠道对于任何一个厂商来说，都如生命一般重要。 从娃哈哈16年的发展历程来看，其营销模式经历了三个不同的阶段。 第一个阶段，与国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用现成渠道进行推广。 第二个阶段，90年代中期，个体私营的批发商占领了市场，娃哈哈应时而变，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的市场网络。通过成千上万个经销商，其产品出现在国内的每一个角落。 1996年，越来越多的民营企业参加了饮料食品行业的竞争。即使是可口可乐这样的品牌也开始将营销重心放在县级市场，准备与娃哈哈直接竞争。厂商与经销商的冲突出现：多头经销让公司无法控制市场；冲货现象严重；市场一出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。 第三阶段，也就是最近，娃哈哈淡出农贸市场，放弃粗放式的营销路线，开始编织“联销体‘’网络。营销组织结构大致如此：总部--各省区分公司--特约一级批发商--特约二级批发商--二级批发商--三级批发商--零售终端。运作模式为：每年特约一级批发商预付款给娃哈哈，娃哈哈支付相当于银行的利息；每次提货前，将上一次的货款结清；一批商再在自己区域内发展特约二批商与二批商。 四、第三阶段分销策略 （1）联销体：在二、三级市场建立通路优势 目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司经理陈煜认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。二是统一和康师傅兼顾了直营＋渠道的模式，但也以终端直营为主。三是早年的健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。 与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。 联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出1到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一级商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 ?这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被