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* * * * 5 | * 失败的竞争定位 成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间的配比 由于无知、疏忽或错误，许多企业: 没有持续地改进自己的商业模式 没有进行战略群组分析 往往未能找出或对改变中的机会和威胁作出反应 在价值边界中丧失位置的企业– 丧失了竞争优势的来源 竞争对手找出了将价值创造边界向外推进的方法，将它们甩在后面 对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手的最佳定位 5 | * “We know what happens to people who stay in the middle of the road. They get run over.” - Aneurin Bevan ? RoyaltyFree/PhotoLink/ Getty Images 案例讨论：E*Trade公司 E*Trade公司的商业模式和业务层战略随着时间的推移发生了怎样的变化？ 在今天的证券经纪业中正在发生怎样的变化？为了保持竞争优势，E*Trade公司对自己的商业模式和战略做出了怎样的改变？ 5 | * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Copyright ? Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 第5章 运用 业务层战略 创建竞争优势 5 | * 业务层战略 企业必须决定: 顾客需求 – 企业应当满足什么需求 顾客群体 – 企业应当满足哪些顾客的需求 独特竞争力 – 如何满足顾客的需求 成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略 这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行动 5 | * 顾客需求：产品差异化 顾客需求 　 可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望 ? 顾客对产品的选择基于: 产品与同类产品的差异 产品的价格 产品差异化 设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过程 : 实现独特性的不同方式 在差异化和成本间进行平衡 有能力收取更高的价格或溢价 5 | * 顾客需求：市场细分 市场细分 根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类的 以获得竞争优势 市场细分的主要方法 忽略顾客细分群体间的差异– 只为典型的或普通的顾客生产产品 注意到顾客群体间的差异 – 生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求 面向特定的市场细分 – 选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场 5 | * 识别顾客群体和市场细分 5 | * 三种市场细分的方法 5 | * 商业模式的实施 为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计出一组战略以决定: 如何对产品实行差异化 如何对产品定价 如何进行市场细分 开发产品的范围 赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构 5 | * 沃尔玛的商业模式 5 | * 业务层的竞争定位 Source: Copyright ? C. W. L. Hill G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002). 商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和定价创造价值的方法 5 | * 基本的业务层战略 能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的业务层战略 基本战略的特点 无论什么样的公司都可以采用这些战略——制造业公司、服务业公司和非赢利组织 可以应用于任何产业环境中 来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的选择 5 | * 竞争定位：价值创造边界 价值创造边界 – 在产业内部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值. 位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的商业模式 5 | * 4种主要的基本竞争战略 成本领导 相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价灵活性和更高水平的赢利能力 集中成本领导 在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本优势的成本领导战略 差异化 通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势 集中差异化 在选择的利基市场上创造出比广度差异化企业更好地满足顾客需求的独特性 5 | * 基本的商业模式和价值创造边界 成本领导 集中成本领导 差异化 集中差异化 5 | * 成本领导战略 成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务 战略选择 成本领导者无意尝试成为产业创新者 成本