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理论基础 基本假设：员工的绩效是有差异的 两种观点 第一种认为：员工有了解自身绩效水平的偏好，企业须进行绩效考核，提高员工工作技能，促使企业发展。 第二种认为：绩效考核受员工自身无法控制的随机因素影响，缺乏客观依据，考核使上下级产生矛盾，影响企业发展。 案例一推销明星跳槽 小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员，他对这个岗位很满意，因为不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人。随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立，小李的销售额一直呈现上升势头。 第二年，小李在第三季度就完成了全年的定额，销售经理召他去汇报工作，并表扬他是 “ 公司的推销明星 ” 。 第三年，虽然公司把小李的定额提高了 25%，但是小李仍然估计自己准能在第四季度初完成。然而，小李却觉得心情并不舒畅，因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小李开始觉得目前的状况有点像 “ 大锅饭 ” 。于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的看法，并提议实行销售提成制，但是被销售经理以 “ 这不符合本公司文化 ” 为由拒绝了。不过令销售经理大为吃惊的是，小李在谈话后的第三天就被实行 “ 多劳多得，上不封顶 ” 奖励制度的竞争对手企业挖去了。 本章重点 绩效评估、素质测评、考核的概念及关系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 企业经营管理者的业绩评估 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计 第一节 绩效评估的基本问题 一、什么是绩效评估？ 什么是绩效评估？ 什么是绩效评价 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程 绩效评价的主观性：完全客观和精确的绩效考核几乎是不可能的 信息的非对称性 政治因素 激励和正强化的考量 为什么要绩效评估？ 绩效评估的意义 绩效考核系统的标准 1、敏感性（区分效率高低） 2、可靠性（一致性） 3、准确性 4、可接受性 5、实用性 二、绩效评估、素质测评 考核 绩效评估、素质测评与考核 三、绩效评估中存在的问题 四、应对评估中问题的对策 1、通过评估面谈加强对评估的管理 2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。 3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素 “潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。 第二节 绩效评估的基本方法 评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360°绩效评估法 评估量表法 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表 行为锚定法 关键事件法 360°绩效评估法 评估方法的选择 第三节 企业经营者的业绩评估 企业经营者业绩评估的理论依据 企业经营者业绩评估的主体 企业经营者业绩评估指标的选取 我国企业经营者业绩评估的现状与对策 一、企业经营者业绩评估的理论依据 1. 1 委托－代理 理论 1. 2 博弈 理论 1.3 公司治理理论 二、企业经营者业绩评估的主体 3.1 3.2 3.3 第四节 业绩评估的关联矩阵法 关联矩阵法 指标体系和权重确定 确定权重体系的原则 确定权重体系和指标体系的方法 单项评估值的确定 综合评估值 第五节 平衡计分卡法（BSA） 一、企业绩效评估的发展史 5.1企业绩效评估的发展趋势 5.2 平衡计分卡的简介 创建人 5.3 与传统绩效管理系统的主要区别 5.4 平衡计分卡的优缺点 5.5 平衡计分卡的实例 请你分析一下绩效评估、素质测评、综合考核这些概念有何相同之处，又有哪些不同之处。 你认为当前企业最常用的绩效评估方法是什么？这些评估方法有哪些优点何缺点，应如何改正？ 如果你是企业某个部门的主管，你的下属对你所主持的评估结果有意见，你通常会采用何种方法处理？如果你是企业的员工，你感到上级主管对你的评估结果有偏差，你通常会采用何种方法处理？ 何谓指标体系和权重体系？请你为某企业的人力资源部经理和市场部经理的评估设计一个指标体系和权重体系。 你如何评论篇首案例中“推销明星”的跳槽，你认为从业绩评估方面企业应做哪些工作？ 委托代理理论 利益关系 契约关系 委托人 代理人 激励机制 信息不完全 代理问题 道德风险 逆向选择 对代理人的业绩评估 Human Resource Management 委托人和代理人的不同点 目标函数 信息不对称 成本效益原则 委托者倾向 选用不易被代理者操纵的方法 代理者倾向 选用可控性强方法 博 弈 激励相容的业绩评估体系 Human Resource Management 对 公司目标理解的 差异 制度安排 外部治理机制 内部治理机制 治理企业交易的 治理模式