[经济学]2006年微观运营体系建设介绍.pptVIP

销售部 2006年1月9日 目标分解原则 所有目标必须是“聪明”的 S: 具体的 Specific M: 可衡量的 Measurable A: 可能实现的 Attainable R: 相关性的 Relevant T: 有时间限制的 Time abound 销售目标 3大类 I. 销量 II. 销售发展目标 III. 绩效 目标分解指导方针 关键业务流程 谈场流程 确定关键人 给出价格 挑毛病 最后签订合同 蹲点市调 开始谈场 确定协议内容 确定关键人 关键意见领袖（老板） 促销关键人（分管副总、经理） 生动化关键人（酒水员、吧员） 订单补货关键人（仓库员、酒水员） 直接销售关键人（领班、服务员） 蹲点市调内容 啤酒容量______箱 预计费用投入后青岛啤酒占总容量______% 餐饮场所营业面积在______平方米 包厢数______个 餐位数______个 销售旺时（晚__:__到__:__）就餐人数______个 销售旺时（晚__:__到__:__）翻台率______% 销售旺时（晚__:__到__:__）啤酒销量______箱 终端升级 费用投入 报表体系 通路构建 会议制度 关键业务流程 谈场流程 确定关键人 给出价格 挑毛病 最后签订合同 蹲点市调 开始谈场 确定协议内容 开始谈场 目的是通过沟通得到终端的需求信息，让终端先报价 挑毛病 目的是使对方的要求降低，并且一降再降 确定协议内容 全部生动化 独家促销权（促销员/活动/竞品不得插入） 瓶盖费独家下放给服务员 包量 竞品不展示不冰冻 最低库存量 个性化量身布置 全品相与零售价 给出价格（在对方同意协议内容的基础上） 最后签订合同（注意合同签订人是否与营业执照负责人相符） 终端升级 费用投入 报表体系 通路构建 会议制度 关键业务流程 公司报表体系 客户/区域经理报表 总经理/副总经理报表 每周填写的报表 分公司客户/区域经理周计划报表 每月填写的报表 二批客户走访表（经理） 跟线督察指导表（管理者） 月行动计划与总结（管理者） 月度信息汇总表（经理） 每周填写的报表 分公司总经理/副总经理周计划报表 每月填写的报表 二批客户走访表（经理） 跟线督察指导表（管理者） 月行动计划与总结（管理者） 终端升级 费用投入 报表体系 通路构建 会议制度 关键业务流程 客户报表体系 业务员报表 一次性填写的报表 终端客户资料调查表（业务员） 每日填写的报表 铺市及订货客户路线表（业务员） 每周填写的报表 铺市及订货客户路线汇总表（业务员） 周计划与总结报表（业务员） 主管报表 每周填写的报表 跟线督察指导报表（管理者） 促销员督察指导报表（管理者） 铺市及订货客户路线汇总表（主管） 重点批发或合作商客户卡（管理者） 每两周填写的报表 区域竞争状况汇报表（主管） 每月填写的报表 月行动计划与总结表（管理者） 经理报表 每周填写的报表 重点批发或合作商客户卡（管理者） 每月填写的报表 二批客户走访表（经理） 跟线督察指导表（管理者） 月行动计划与总结（管理者） 月度营销计划汇总（经理） 月销量目标分解表（经理） 督察专员报表 每周填写的报表 跟线督察指导表（管理者） 临时填写的报表 通路促销活动总结表（督察专员） 终端促销活动总结表（督察专员） 消费者促销活动总结表（督察专员） 终端升级 费用投入 报表体系 通路构建 会议制度 关键业务流程 报表设计的目的及应用关键--核心报表 终端客户资料调查表（业务员） 报表设计的目的： 报表使用重点： 避免由于业务员的流失导致终端