生产序列胜任素质模型构建42.pptVIP

2.1.4 行为事件访谈 获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息 行为事件描述要点 2.1.4 行为事件访谈 具体（specific） 可观察(observable) 情境(context) 结果(consequence) 关键事例特征 STAR工具 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？ 结果方面（R） 你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？ 行为方面（A） 情境方面（S）/ 任务方面（T） 请描述一种情境，当……? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出于什么样的背景？ 关键事件访谈法的STAR工具 2.1.4 行为事件访谈 关键事件访谈 传统意义上的访谈 注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。 所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。 基于工作分析的访谈 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 2.1.4 行为事件访谈 2.1.5 全面的建模方法 确定 绩效标准 1 建立 标准样本 2 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 产量、利润 管理风格 客户满意度等 一般经理 优秀经理 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 调查问卷分析 确定competency 项目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 分析和确定competency的过程 分析和确定competency的过程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛 被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息 以被访谈者讲故事的形式，采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件 访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认 整理访谈记录 2.1.5 全面的建模方法 编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质词典 分析和确定competency的过程 2.1.5 全面的建模方法 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法。 能有效地与不同文化和背景的人打交道。 对自己的行为和错误勇于承担责任。 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 行为 素质 素 质 的 编 码 与 提 取 2.1.5 全面的建模方法 项目中应用到的提取方式 2.3技能/能力： 2.3.1您认为自身岗位所必须具备的基本技能/能力有哪3项（依据重要性排序）？说明其对工作带来的影响（尽量引导其举过往真实案例，以了解对职责推理提取 该因素的驾驭能力可能对工作带来的影响程度）。 2.3.2您认为您的直接上级岗位所必须具备的基本技能/能力有哪3项（依据重要性排序）？说明其对工作带来的影响（尽量引导其举过往真实案例，以了解对该因素的驾驭能力可能对工作带来的影响程度）。 2.3.3您认为您的直接下级岗位所必须具备的基本技能/能力有哪3项（依据重要性排序）？说明其对工作带来的影响（尽量引导其举过往真实案例，以了解对该因素的驾驭能力可能对工作带来的影响程度）。 ——节选自问卷 ? 方法一：访谈提取 方法二： 职责推导提取 知识：知识，包括事实、信息；描述在培训和实践中获得的技能。它可能是关于理论的，也可能是关于实践的。知识是人才发挥作用的基础要求，没有较好的知识储备，专业化的程度会大大降低。 职业素养：就是职业中体现的意识、习惯、态度乃至价值观