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12- ＠ Yun Jiang, 2006 12-* 12- Chapter 12 人力资源管理 韵 江 东北财经大学工商管理学院 12- 学习目标 你应该能够： 解释人力资源管理的战略意义 描述人力资源管理的过程 区分职务说明与职务规范 对比招聘与解聘的各种方案 描述各种不同职务所适用的人员甄选手段 识别各种类别的培训 解释绩效评估的各种方法　 描述组织的报酬制度应包含的内容 讨论人力资源管理的新课题 12- 人力资源管理过程 职业发展 薪酬和福利 绩效管理 人力资源规划 招聘 解聘 甄选 确定和选聘有能力的员工 上岗引导 培训 能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工 能长期保持高绩效水 平的能干和杰出的员工 环境 环境 12- 人力资源管理过程(续) 人力资源管理过程（续） 联邦法律和条例扩大了它对人力资源管理决策的影响 反优先雇佣行动计划 – 确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体成员在就业、提升和留职方面的地位 组织: 清除歧视行为 主动寻找办法提高受保护团体成员的地位 12- 美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律和条例 12- 一、人力资源规划 确保： 在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员 他们能够有效地完成所分配任务 当前评价 人力资源投资 – 对组织人力资源状况的考察 先进的数据库保存了每个员工的信息 12- 人力资源规划（续） 当前评价（续） 职务分析 – 定义组织中的职务以及履行职务所需的行为 职务分析应报告的内容： 职务说明书 – 对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明 反映职务的内容、环境和从业条件 职务规范 – 任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准 反映知识、技能和态度等 12- 员工日记 职务“专家”识别主 要的职务特征 职务分析 直接观察 结构化问卷 将员工与工作匹配 群体访谈 单独访谈 职务分析过程的方式 12- 人力资源规划（续） 满足未来人力资源的需要 由组织的目标和战略决定的 是产品或服务需求状况的一种反映 在对现有能力和未来需要做评估之后，可： 估计人力资源的短缺程度，数量及结构两方面 发现哪些是超员配置的区域 12- 三、甄选 甄选过程 对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位 什么是甄选？ 一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功 “成功”是指按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好 甄选结果可能是正确的也可能是不正确的 决绝错误 – 拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人 接受错误 – 雇佣了后来表现极差的候选人 12- 正确的决策 错误的接受 正确的决策 错误的拒绝 甄选决策的后果 接受 拒绝 人员甄选决策 后来工作绩效表现 不成功 成功 12- 甄选 (续) 效度 在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系 法律禁止管理当局将测试成绩作为甄选的一种依据，除非有明确的证据证明，这次测试得分高者一旦走上工作岗位，其表现将超过得分低者 管理当局在提供效度证据上面临压力 信度 一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量 任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可是有效的 12- 甄选 (续) 甄选手段类别 每种手段各有优缺点 参见表１２．５ 笔试 – 测试智商、悟性、能力和兴趣 会带来法律方面的问题 绩效模拟测试 – 由实际工作行为组成 工作抽样 – 提供一项职务的缩样复制物 申请者完成该项职务的一种或多种核心任务 评价中心 – 用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法发生的场所 12- 面谈的建议 对所有应聘者涉及一些固定的问题 取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息 尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或 　　　其他方面的先前认识 ４．多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 ５．采用标准的评价格式 ６．面谈中要做笔记 ７．避免短时间面谈，防止过早形成决策 12- 各种甄别手段作为绩效预测器的功用 12- 甄选 (续) 真实工作预览 包括关于公司和工作的有利和不利两方面的信息 有意减少在接收夸张的信息之后可能产生的问题 产生更现实的工作期望 增加工作满意度并降低流失率 12- 上岗引导 工作单位的上岗引导 让新员工熟悉工作单位的目标 弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡献 介绍给现在的同事们 组织的上岗引导 使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等 成功的上岗引导 可以是正式的或非正式的 使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能 12- 四、员工培训 技能分类 随着职务转变，员工技能需要升级 技术的技能 – 基本的具体工作的能力资格 人际关系技能 – 有效相互作用的能力 倾听的能力 表