安盛-雅戈尔营销规划之物流.pptVIP

?Andersen Consulting 1998 雅戈尔营销网络建设 库存及配送中心部分讨论稿 为了确保日常销售和正常生产, 企业需要备有周转库存和安全库存 根据分析显示, 在雅戈尔分公司/市场部的库存中平均周转库存约为4,100万元, 安全库存为67,800万元 (不考虑库龄超过2年的呆滞库存)由于宁波地区的送货频率与全国其他市场部有明显差异, 故对周转库存采取分开计算的方式 存货的机会成本,风险成本和仓储费用构成了“库存持有成本*”; 若雅戈尔能降低其库存, 相应降低的库存持有成本可用以下公式推算 通过提高送货频率可以降低平均周转库存... … 但同时会导致运输成本的上升 运输成本和库存持有成本构成了物流总成本, 对于某个具体企业来说, 应该在库存持有成本和运输成本之间寻找到最小总成本点 目前雅戈尔配送体系的运营模式:总部--市场部/分公司--渠道客户 在这种模式下, 要货满足率低和库存量高是目前雅戈尔的物流体系面临的一对矛盾 造成这对矛盾的主要原因涉及供应链的各个环节, 并非仅仅在现有的配送体系 而配送体系的改进应该以客户服务为导向. 目前雅戈尔的渠道客户非常看重货源可得性这项物流服务指标 鉴于目前激烈的市场竞争状态, 各分公司为了保障客户服务水平不得不持有高额库存 但是, 增加库存对提升货源可得性的作用是有限的, 库存的边际效用递减 一方面, 货源的相对集中可以减小系统对安全库存的需求, 从而提升库存的利用效率 演示模型: 目前(总公司直接向分公司送货) 演示模型: 将来 (配送中心向分公司送货) 两种模型的图形比较可更直观的显示, 配送中心的设立将可帮助减少库存, 提升库存周转率 上述分析表明分公司仓库的减少, 货物集中于配送中心将帮助提升雅戈尔整个物流体系的货品可得性. 但配送中心的建立必须考虑客户服务的另一方面的要求, 即送货时间和送货频率 雅戈尔配送中心的设立应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求, 对于一般要(送)货, 配货中心应当有2天内到货的能力, 而没有必要当天 雅戈尔配送中心的设计送货频率应为旺季一周3-4次, 一般季一周2次, 淡季一周1次 为了满足客户对送货频率和送货时间的要求, 配送中心需要采取以下运输模式 根据物流路线的不同，安盛咨询初步选择了四种配送体系模式 我们还对配送中心对分公司的可能送货方式进行了比较 我们还对配送中心对分公司的可能送货方式进行了比较 模式一：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-中转站/无中转-网点 模式一：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-中转站/无中转-网点 模式二：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-分公司/专卖店-网点 模式二：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-分公司/专卖店-网点 模式三：总部-大区级配送中心-中转站或无中转-网点 模式三：总部-大区级配送中心-中转站/无中转-网点 模式四：总部-大区级配送中心-分公司/专卖店-网点 模式四：总部-大区级配送中心-分公司/专卖店-网点 配送中心费用估计(以安徽省为例) 我们考虑的费用项 配送中心省内运费估计(以安徽省为例) 根据安盛公司广泛的项目实践得出的经验公式, 我们的初步估计在不影响销售的情况下, 若以安徽省为例设立配送中心, 将使全省的存内金额下降至原先的40%--60%(注:安徽省原有7各市场部) 估计配送中心给安徽省带来的效益 配送中心营运模式选择 收集虚拟大区提出的要货需求 根据要货需求，向省级配送中心送货 从省级配送中心收回销售货款 收集所辖省级配送中心的要货需求 向总部提交汇总后的要货需求 根据所辖各省级配送中心的库存与实际销售情况，指导货源的调剂 收集各网点(部分分公司)的要货信息 向虚拟大区提出汇总后的要货需求 向中转站送货或直接向网点送货 省内货源调剂 从网点收回货款并交予总部 总部 虚拟大区 省级配送中心 监督各网点(部分分公司)以及中转战的库存信息 根据库存计划，向虚拟大区提出要货需求 向中转站送货或直接向网点送货 省内货源调剂 从网点收回货款并交予总部 向网点送货 所辖各网点间货源调剂 中转站 根据库存计划向网点送货 所辖各网点间货源调剂 精简数量、规模和人员，可转为驻外办事处 开拓销售业务 维系网点客户关系 为网点提供、售前售后服务 分公司/专卖店 配送中心根据要货信息被动送货式 配送中心根据库存计划主动送货式 配送中心营运模式选择 总部 网点 虚拟大区 省级配送中心 中转站 或无中转 分公司/ 专卖店 物资流 (物资运输) 信息流 (要货信息/库存信息) 资金流 (回款) 优点: 使货源在大区内充分调剂 省配送中心与市场部/分公司紧密配合, 迅速满足客户的要货需求 及时获取市场信息 缺点: 分公司的资源不够精简 配送中心营运模式选择 收