项目实施管理办法.docxVIP

项目实施管理办法一、项目启动：确定项目组成员、组织召开项目启动部署会、完成售前资料移交、确定项目到货需求。1.项目经理接到任命通知后，申请成立项目组，明确项目组人员和职责任务。2.项目立项后3个工作日内召开项目启动部署会，参会人员包括销售代表和技术部、研发部、工程部、财务部、综合部、总师办负责人以及项目组成员。会议内容包括明确项目人员组成、职责分工以及项目背景、关键环节点、风险控制、工期要求、到货要求等信息和售前相关资料移交。项目经理负责编制会议纪要，并于会后次日邮件发送至各参会人员和所长、分管副所长。售前移交内容：项目背景、主要技术特点及实现方式、客户现场环境、实施关键点及注意事项、工期要求。售前移交资料：招投标文件、商务合同、技术方案、客户及厂商联系方式、其他售前技术资料。二、项目实施准备：明确项目实施范围和实施环境，制订项目实施计划和项目实施费用预算，以及各类文档编写。1.项目经理根据合同、招标书和环境调查情况，编制《工程责任分工界面》提交客户签字确认。提前安排人员分析调查点并提前预约调查时间。2.实施准备过程中，若有需要客户配合的事项，提前一周提交《工作联系单》，明确指出客户需要配合和准备的工作事项，及按施工计划要求完成的时间点。须以书面形式提交客户并签字。3.施工环境调查包括：原有设备及系统情况、设备安装空间、位置、电源、接地等硬件环境和系统安装部署软环境，尤其要对诸如线路标识不清晰、设备安装不规范等可能对我方工程实施造成影响的风险点进行识别。调查过程中填写《施工环境调查表》，梳理归纳后向客户提交《施工环境调查反馈报告》。要明确列出施工环境的不足及需客户配合的事项和时间要求。4.对施工环境准备情况、设备安装环境标准、规范要求，通过电话或现场回访方式进行验收，编制《施工环境验收报告》，并提交客户签字确认。若施工环境验收时发现客户施工准备不合格、有可能直接阻碍项目施工进度时，依据合同向客户提交书面《实施计划变更报告》，并请客户签字确认。5.项目在环境调查完成后，由项目技术负责人与客户进行技术交流，进一步明确需求和目标，组织项目技术人员依据《项目总体方案》编制《工程详细设计方案》。由项目经理组织编写《工程实施手册》。6.项目经理根据合同及施工环境现场勘察结果，及时编制《项目实施计划》和《项目实施费用预算》，并通过所长审批执行。项目实施计划内容包括：项目任务，计划开始时间、计划完成时间、负责人及备注等。 实施计划应划分的项目启动、项目实施准备、项目实施、项目验收、项目收尾、其他情况说明等细化分解。明确设备到货时间、到货验收时间。实施计划审批通过后，项目经理应根据计划在设立阶段性目标，分解计划，下发任务至项目组成员。项目组成员应在任务完成后的次日内填写完成情况和工作投入时间。项目实施费用预算内容包括：人力成本、交通费（市内）、差旅费、验收费及其他费用等。人力成本是指各级别工程师人工费用；验收费是指在初验或终验时产生的费用，如验收会务费用。大型项目立项成功后7个工作日内完成编制及审批；中型项目立项成功后5个工作日内完成编制及审批；小型项目/小额采购类项目立项成功后3个工作日内完成编制及审批。7.辅材采购允许部分零星辅材由实施人员自行采购，单个项目累计不超过300元。超过300元应填写《实施费用追加申请》8.主要技术文档的评审流程项目经理负责组织协调相关部门经理以及所长、分管副所长召开内部评审会，对《工程详细设计方案》进行评审。评审未通过文档，项目经理须在评审后1个工作日内组织项目成员对文档进行修订，完成后以邮件形式发送至相关评审人员再次发起评审。评审周期不得超过评审时间规定。审核通过后在《实施项目内部评审表》上签字确认。所有技术文档均应通过内部评审后方可提交给客户。9.项目实施准备阶段，项目组还需及时完成各类工程记录性文档和其他文档的编制工作，涉及重要业务割接，项目经理须组织技术人员进行模拟环境搭建与测试。10.项目经理应在施工前组织人员对安装指导书、培训教材等材料进行培训及考核；项目经理在组织完成项目准备阶段的各项工作后，应向客户提交《施工通知书》，并取得客户的确认。三、工程实施：到货验收、安装调试、系统联调、工程培训、工程文档补充完善等。工程周期为施工进场至《工程完工报告》签署完毕。项目经理根据实施计划的六个阶段细化任务。1.开工协调会项目经理和客户方项目负责人共同组织双方相关人员进行工程实施前的协调，再次明确各自的任务和负责人、对接人及进场施工需要办理的手续和注意事项。若项目任务范围发生变化，项目经理应及时办理相关变更申请手续，并将变更后的信息通知相关人员。形成《工程协调会议记要》，经双方签字确认，作为工程实施的重要依据。2.到货验收2.1货到公司后再发送给客户的设备签收流程：2.1.1综合部库管对物资外包装是否完好、型号