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5S 持续改进培训 5S 持续改进 5S 是一个共同改善的理念，参与改善活动，从细微之处着手 需要改进的方面是工作方法和人员的效率，而非压榨供应商 KAIZEN的概念 KAI = “ Change “ 变 “Muri，Mura，Muda” Muri : 长期的超负荷运行，一辆车可以装3吨的货物，却装了6吨，造成一辆车超负荷运行，一辆车没有货物可装。 生产的7大浪费之“搬运” 生产的7大浪费之“过量生产” 生产的7大浪费之：“库存” 生产的7大浪费之：“超出客户需求的加工” 生产的7大浪费之：“不良品” 生产的7大浪费之：“等待” 生产的7大浪费之：“多余动作” 设备的6大损失 启动 小停车和空转 质量缺陷 故障 设备调整 停机 解决设备6大损失的方法 对损失和浪费进行量化的锁定和控制 VA（价值分析） VA的目的在于，以更低的成本，可靠的实现用户需要的功能，以获得最佳的综合收益。 以人为本的改善 企业最大的财富是所有的员工，以人为本是改善中心的出发点 改善是全体员工的事，一线的工人事真正的专家 改善不是大的改善，细小之处的改少和积土成山 改善不是新技术的投资，而是人与人的观念和现状的改善 改善的个人观点：改变传统的概念 通向成功改善的8个步骤 选择主题 理解现状 暴露并消除非正常状态 分析原因 对改善进行计划 执行完善 检查结果 巩固推广 改善如何才能成功 我们需要来自第一线的员工的智慧 现场，现物，现实的意识 及时，及早，及至的意识 问题，方法，协调的意识 什么是最具竞争力的工厂 相比竞争对手：具有竞争力的低成本，最可靠的满足不同的客户的需求和质量超出客户的期望的服务 与设备是否先进无关，与采用的管理体系是否先进无关 与个人――企业的文化息息相关 最具有竞争力的工厂的文化表现在：工厂个环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消除各种浪费，永不满足 一个好的管理体系事帮助企业文化形成的有效工具 为什么要做5S？ 5S并非生产任务不足时的工作安排 5S并非为了老板来参观而做的工作 5S并非全民爱国劳动运动 在选择及推动体系的过程中应考虑 社会背景，企业背景，工厂现状（当前4M水平），领导者期望提倡的文化 文化需要引导：不应该是强加的 也不是自然形成的 需要引导，引导需要工具 简明有效的是全员文化理念 持续稳定的培养骨干全面素养 选择一个合适的体系循序渐进 需要一个好的环境和氛围，环境的影响大于人的影响 骨干员工的作用，通过少部分的骨干来帮助其他员工的发展，影响其他人的文化。 5S之整理 整理：将必需品和非必需品分开，在岗位上放置必需品（按照员工的意识去定制） 作用：腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所 对于非必需品的方法并非扩大空间，应该扔掉的东西必须从车间清除 方法：划一块区域，将可能需要用的东西放到这块区域中，每周进行一次整理，由员工一起参与1S，让员工感受到5S对他带来的好处 改善对象：空间 目的：让员工看到浪费 5S之整顿 整顿：将必需品放于任何人都能立即取到的状况－即寻找时间为零 作用：消除“寻找”的浪费 工作场所一目了然 环境整齐工作有序 改善对象：时间 目的：让员工形成消除浪费的理念 由员工决定，必需品需要放在哪里才最容易取到，能够节省寻找的时间 5S之清扫 3S就是定位，定容，定量 3S本身的目的不是美化工厂，是消除寻找的浪费。 清扫：清除脏污并防止脏污产生，静设备保养的铮亮完好，创造干净政界亮丽的环境 作用：消除脏污 保持良好工作情绪 减少故障损耗不良 改善对象：设备，环境 目的：让员工去寻找造成浪费和污染源的根本原因 5S之清洁 4S并不是天天的清扫脏污，而是如何避免脏污的出现，而且与设备的可靠性联系在一起。 员工为什么天天需要花很多的时间取清扫一些总能出现脏污的地方，需要由管理者去分析，脏污的来源，对污染源实施改进。通过管理者的引导，使员工觉得5S是有成效的。 清洁：将整理，整顿，清扫进行到底，并且标准化，制度化。 作用：巩固1～3S成果 成为惯例和制度 企业文化开始形成 改善对象：程序 目的：让消除浪费走进日常的管理流程，并要让每个人都知道看到。 可是使用一些视觉化管理，来帮助员工来进行改善 5S之修养 5S修养：养成并保持良好的工作习惯，品质不断提升 作用：培养良好习惯 改善对象：人 目的：充分发挥人的主观能动性和创造性 5S的CI工具：锁定浪费，小组活动，5个为什么，4M分析，合理化建议，改善（Kaizen），一点课程（OPL），最求卓越。 小组活动 小组活动是一个平台，让如何让员工洗脑，洗脑被不是靠一次，两次和培训可以做到