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努力打造内部市场化建设管理升级版 　　摘要：随时煤矿企业的不断发展，企业力推内部市场化建设，截止目前，赵楼煤矿达到了“三四级市场做实、做准，五六级市场做精、做细”的工作要求，实现了降成本、强管理、提效益、促发展。全年矿井吨煤成本比同期降低10.05元/吨，有效对冲了价格下滑对效益的影响，为完成经营任务提供了有力支撑。 　　关键词：拓展；市场化；管理；升级版 　　一、内部市场化对接运行升格 　　向上延伸到矿层面，进一步完善矿与各单位之间的结算体系和程序，优化调整23项一级市场定额费用、16项二级市场关联交易，用活用好价格杠杆；向下细化到岗位和个人，共完善约三万项四级市场价格，从机制上实现了“预算在现场，结算在岗位，人人算细账做买卖”。目前全矿15个生产经营单元，已经全部实现工资与结算对接，完全依据“收入-支出±奖罚=收入”模式发放工资，内部市场化薪酬分配机制全面形成。 　　二、内部市场化拓展提升 　　拓展经营管理市场化机制，提升市场主体自主运营能力 　　一是完善市场主体自主运营机制，实现自主创收、自主交易、自主结算，从原来单纯成本中心，升级为利润中心、成本中心。二是拓展市场主体覆盖面。将原有15个生产经营单元扩展固化至36个，分层次、分专业、分系统制定市场化运行工作方案，让市场机制延伸覆盖生产经营全过程。三是探索内部单位外部化管理方式。对能独立经营、自主创收、承担风险的市场主体，实施岗位竞拍、承包经营、契约化经营等模式，提高管理效率。 　　拓展要素市场交易平台，提升市场资源配置能力 　　一是建立集中交易平台。将七大市场资源进行整合，将信息发布、签约服务等项目统一集中到交易服务中心办理。以结算服务中心为枢纽，将矿井各类结算记录等进行统一集中管理。 　　二是激活要素市场。人力资源市场方面：加大内部承包或岗位竞拍力度，逐步实现人员自主流动。物资供应市场方面：增加物流配送，实现全矿所有物资集中统一管理、核算、发放、配送。设备租赁市场方面：实施设备维修契约化经营，探索实施小型电器租售改革模式，提高效率。产品生产市场方面：根据市场主体运行需求，调整产品价格，实施工程竞标管理。修理修缮市场方面：将全矿地面修理业务进行整合，实行项目部制管理，下半年开展井下市场化维修模式的探索实施工作。加工维修市场方面，抓好小电器及辅助运输设施维修租赁管理、设备租?U和非标件加工管理工作。 　　三是盘活闲置资源。将设备材料计划、审批、采购、运输、使用、回收、加工、复用七大环节纳入市场管理链条，最大限度延长材料设备的生命循环周期，力争实现材料投入“零浪费”。开展闲置房屋、办公设备租赁；抓好富余物资设备的转移使用和废旧物资分类拣选、整理、修复，确保全年修旧利废2600万元以上。 　　拓展规范市场基础体系，提升市场支撑保障能力 　　一是完善定额价格管理体系。重点健全区队、班组和工序定额标准体系，完善定额制定、调整、对标、分析制度和流程，把高的降下来、低的提上去，使其更接近市场，准确度更高。 　　二是完善计量管理体系。重点抓好两个薄弱点：一方面，井下各工作面变换时的计量管理，保证计量器具安装、拆移及维修到位，杜绝计量空档；另一方面，针对家属区水、电计量薄弱点，制定水电计量改造方案，按照先总后分的思路，将水电全部承包给物业管理中心，杜绝跑冒滴漏。 　　三是完善结算管理体系。完善直接、链式、绩效考核等多种结算方式。将职工岗效工资进行档案封存，把津补贴等辅助工资由固定分配改为浮动分配，纳入三、四级结算单价。简化结算流程，对能固化的薪酬结算，减少报送手续，减少结算人员、减少结算环节。 　　四是完善信息化管理体系。将工资系统、全面预算管理、全员业绩考核、全面风险管理、全面质量管理、全面对标管理、物资发放系统和要素市场子模块等与内部市场主体软件的全面接轨，实现资源共享，提高运行效率；延展手机APP、微信平台等共享方式，方便职工信息查询。 　　拓展优化价值链条，提升市场主体价值创造能力 　　一是优化再造业务流程。按公司要求推行大工区、大科室制等扁平化管控模式，严格实行定编、定岗、定员，最大限度压缩冗余机构和人员。探索推行“岗位成本法”，将岗位作为“经营主体”进行成本分解和控制，一专多能、一人多岗、一岗多责，对低效、无效岗位进行取消、合并，提高人员管理水平。 　　二是优化拓展价值链条。巩固原煤生产价值链、选煤厂内部市场价值链的基础，实现真正意义上的工序之间的结算。进一步梳理生产辅助单位、地面生产单位、后勤服务单位的生产流程、工艺流程、交易流程及结算流程。推动生产链、安全链、责任链、质量链与价值链的平行同向运行，按照生产工序及其相互关系进行价值结转。 　　三是健全完善标准工序。对工作性质相同的工序统一标准、统一流程、统一价格，明确岗位工序的工作范围、