第六章员工培训与开发 人力资源 课件.pptVIP

Human Resource Management 第六章 员工培训与开发 §1 员工培训与开发概述 培训-根据实际工作的需要，为改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计划有组织的培养和训练活动。 开发-为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评活动。 -开发活动是以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的活动。 培训与开发的区别 培训侧重于近期目标，重点放在当前的工作绩效，从而使受训者掌握职业岗位上所必需的知识、能力和技巧，以提高工作绩效和水平，对改进工作的作用是直接的，因此具有一定的强制性； 开发侧重于培养和提高管理人员的有关素质，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好的适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化，需要参与人员具有管理潜能和工作积极性； 培训对象：员工和技术人员；开发对象：管理人员。 员工培训与开发意义 调整人与事之间的矛盾，提高企业人员素质的重要手段； 企业迎接新技术革命挑战，实现人员素质与时代同步的战略措施； 发现人才、快出人才、多出人才的重要途径； 提高员工工作效率的关键环节； 满足员工自我价值的实现。 员工培训的特点 培训对象的广泛性和复杂性； 培训内容的层次性、针对性和实用性； 培训形式的灵活性和多样性； 培训网络的协调性； 培训投资的有效性。 §2 职前教育 是指组织在员工已经 进入组织之后所从事 的提高这些员工价值 的人力资源管理活动. 职前教育是使新员工 熟悉组织、适应环境和形势的过程。 案例: 所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front-Office。 Back-Office培训: 对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”(tutor)边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。 Front-Office培训:对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习。 ??? 进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。 一、员工职前教育的必要性 减少焦虑； 职业生涯的起点； 节约时间； 开发现实需要。 二、职前教育的内容和程序 新员工需要的信息： 公司的标准、行为规范、期望、传统和政策。 新员工需要被社会化。 工作中技术方面的问题。 职前教育活动由三个部分组成： 高层经理人员介绍公司期望和对新员工的要求。 由新进员工的直属上司执行特定性的指导。 举行新进员工座谈会。 职前教育的控制和评价 计划-目的 -问题 -范围 -时间 跟踪-方式：座谈、问卷 -内容：是否适当，是否使员工得到公司的正确印象；是否容易理解；是否有趣；是否有激励效果；成本。 §3 员工培训需求评估 培训的误区 一、培训需求的循环评估模型 所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。 企业员工培训是一个系统工程。 环节之一：培训需求的确定 组织层面的分析——确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 作业层面的分析——需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。 个人层面的分析——员工目前的实际绩效与企业要求的比较或差距。 环节之二：培训目标设置 培训目标与企业发展战略目标同步 培训目标类别： 技能培养； 知识传授； 态度转变。 环节之三：培训计划拟定 培训目标的具体化和操作化。 包括： 培训内容 培训课程 培训场地与设施 经费预算 教学计划 任课教师 后勤问题 环节之四：培训活动实施 选择项目培训的负责人，或设置专职。 选择师资。 选择受训者。 环节之五：培