联众智达－诺贝尔武汉走访报告.pptVIP

杭州协和陶瓷有限公司武汉市场走访报告 超越零缺陷 武汉市场的实态扫描（1） 实态扫描2.1.2－协和武汉分公司的销量构成 市场实态扫描2.1.3－单店的销量构成 市场实态扫描2.2－分公司组织管理 市场实态扫描2.3－消费者构成 诺贝尔在武汉的主要用户构成： 公务员（最多） 医生 工商业者 市场实态扫描2.4－购买决定因素 市场实态扫描2.5－分销体系 市场实态扫描2.6－价格管控 市场实态扫描2.7－产品开发 市场实态扫描2.9.3终端综合表现－－服务模式 市场实态扫描2.9.5终端综合表现－－内部管理 本次作业的目的 终端销量增长＝当前业务模式下销售力提升 上海联纵智达营销咨询有限公司 杭州协和陶瓷有限公司 汉西市场的终端总数，协和汉西市场终端的总数与销量比率 集中性 好美家等新型终端的出现正在影响终端布局 正在调整的市场 协和的销量增长（70－1680万） 正在成长的市场 品牌格局 大而全 武汉市场的特征（发展中的市场） 诺贝尔在武汉市场处于一线品牌的定位 诺贝尔的影响力 销售额位居第二 品牌影响力和口碑很好 终端资源和网点布局优势 服务的优势 武汉市场实态扫描（2） 工程销量略多于诺贝尔 800-1200多万 亚细亚 基本都是在200－400万间 欧神诺/冠军等 工程约占30%左右 1680万 诺贝尔 工程据说占据了90%左右 2000-3000万 斯米克 销量构成 总的销售额 实态扫描2.1－ 销量以及分公司销量增长 1000万 00年 01年 02年 2000万 终端销售力提升的良好环境： 武汉市场比较发展较快 协和在武汉的发展比较平稳 终端销量提升有市场保证 三个地级市的三个终端。 100万左右 外阜分销商 三个终端，新店较多，其中一家老店有65万的销量。 110万左右 分公司直营好美家 两个分销商4个专卖店。 1000万左右 分销商专卖店 终端总数 销量 模式 启示： 终端销量分流 武汉市场表现为发展阶段的特征： 1 终端布局处于调整阶段，终端销量开始分流。长远角度来看将影响终端销量的提升速度和提升模式。 2 区域市场销量增长的方向也将因此而调整。 销售力提升工作的重心 分销商专卖店的提升协助 自营终端的销售力提升 外阜终端的开发与销售力提升协助 提升的方式各有不同侧重。 分销商专卖店（卢先生） 好美家 （徐东店，陈先生） 通过装饰公司间接成交的客户可以占到50％左右 经过装饰公司关系间接成交的客户可以占到40－50％ 启示： 业务模式的转化已成现状更是趋势： 这说明终端的销售力提升将需要从两个方向来进行： 终端内的软硬件提升， 终端外的业务拓展能力提升。 分公司的组织结构职能定位以及管理方面有以下不足之处： 对分销商的协销职能不够。 业务人员的职责划分不是很细致。 业务人员对考核机制意见颇多（调查表）。 员工的绩效考核有待改善。 分公司对分销商的管理薄弱（也就是对第二业务块面的支持与管控职责不够到位）。 后勤人员对前台业务体系的支持缺乏细致的工作细分与责任落实。 组织以及人员结构的主要问题 分公司经理 关键的环节 分公司是本次销售力提升的主要执行部门，完善分公司的组织管理非常关键。 分公司组织调整建议 围绕协和区域市场的渠道开发以及管控模式，围绕本次终端销售力提升的重要环节－－分销商协助与管控，对分公司以及分公司每一位员工的职责定位做局部调整。 启示 消费者购买特性 集中性： 集中在新兴小区、集中在某一时段（小区交方前后）。 产品开发 促销推广活动的组织方向 产品核心诉求的提炼（针对主要目标消费群体） 可以影响下面几个与销售力提升相关的因素。 价格、品种、搭配、施工 男性决策 花色、价格、品质 女性决策（主要决策者） 男女性 熟人介绍，自己挑选 长期决策 时间长短 熟人以及装饰公司介绍 短促购买 启示 终端销售模式的调整（做传播率） 推广策略的调整（目标客户的选择方面） 产品研发的方向调整 多家经销、多级分销较多。 低端产品生产厂家 一般是武汉总经销制，甚至是湖北总经销，但是做二级分销，终端较多，帮控少。若厂家有办事处则是有几个分销商经营。 中档品牌 厂商合营，基本上都是选择一到两家分销商经营，不象上海有那么多的分销商。厂家帮控较多。 高档品牌 诺贝尔的分销体系： 两个分销商不久将要隔江而治（目前还没有）、一共有4个终端，分公司直营3个好美家。 问题：汉西市场有两个分销商4家终端，布局有点过密，出现了互相杀价的不良竞争，混乱了价格，降低了销售利润。 亚细亚、斯米克较高的价格折让空间 汉西市场终端云集 行业竞争压力导致的价格竞争 两家分销商同在汉西进行竞争 好美家与汉西之间的竞争 结构性原因导致的价格竞争 没有上海，北京等地严重， 现状 建议；加强管控 结合各个市场的特征，权衡