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中国平安保险（集团）股份有限公司 2003年8月15日 前 言 随着中国入世，带来了很多机遇。 企业面临大环境改变时，首要做的是“换脑”——人们的观念的转变。因为很多外在的条件决定我们以前学的知识都不足以运用，据统计，一个大学毕业生毕业时所学到东西过去可用16年，现在有效期很难超过4年，就是说知识也有保鲜期。现在互联网大概只用7年时间就使全世界的知识产生量翻一番，所以对企业来讲换脑是最根本的，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观，达到换脑的目的。其次是“换人”，当“换脑”不成或来不及，无法推动企业变革的时候，就要选聘具有潜能的创新人才，并使团队能够有效的运作，推动企业的变革。而很多中国企业面临重整的时候，最困难的就是原来的这些员工如何处理。所以如果“换脑”“换人”都不行，那就只有“换组织”，当原来的组织形式和流程不适应新经济需求的时候，就要推动组织的变革。?如果企业要保持弹性，这个企业里的成员怎么能不保持弹性呢？在“变是唯一的不变”的时代，怎样去变？难道以前不变吗，只有现在在变吗？不是，真正的差别在于变化的速度，二十一世纪外部环境的变化速度已超过我们学习的速度。GE的总裁杰克韦尔奇曾说：“我坚信，如果组织内部的变化速度慢于外部变化的速度，那么失败就在眼前”。所以现在就是企业内部的变化速度和外部市场变化的速度在做竞争。 ?在这个环境中，培训这个角色也必须应对改变。很多企业都开始注重以顾客为中心，我们曾做过一个实验：去一家餐厅告诉那里的服务员，我们晚上会在那里吃饭，先点好了菜，并告诉服务员晚上按照我们的喜好顺序上菜，把原来的上菜顺序打乱，服务员说没问题。结果晚上我们去吃饭时，发现服务员仍旧按照老顺序上菜。这就是说第一线的人员培训做好客户服务，但是企业的后台作业流程没有变，仍然无法落实以顾客为中心战略。所以做培训时不应仅是培训这些人的能力，更重要的是和企业的整体战略结 合。? 现在的企业常常提到ERP，因为大家看到企业所有的竞争都是价值链的竞争，所以在培训时应将价值链每一环节都整合在一起，从企业内部扩大到整个价值链。包括企业和员工的关系，企业和供应商的关系，企业和战略合作伙伴的关系，企业和客户的关系都用知识管理去实现。一个企业如果没有做知识管理就做ERP是很困难的，因为很多企业过去的经验没有积累起来，怎能很快把这些建立到ERP上。谈到管理，企业中的人是会流动的，如何做到人走后把脑袋中的知识留下来，这就是知识管理要做的事。? 今年美国培训与发展年会提到了一些数据：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%；人均产值比平均值高57%；股票市值的提升比平均值高20%。这些公司对培训的投入通常是一般企业的1.5倍，而且培训范围不是涵盖在窄的范围里。同时培训发展已经成为越来越多一线主管的责任，而不只是人力资源部门和培训师的责任，因为领导的一部分工作就是发展员工。 培训要为企业的生产力负责。培训要成为企业发展的推动力，要成为企业的核心竞争力?。 目 录 城堡攻防 盲人闯雷阵 万花筒 抓手指 万里长城 强渡金沙江 抛接小熊 盲人运球 龙马传奇 解扣 极地求生 MovingMeeting --------------------------------------------------------------------------- 12 孤岛求生 快乐颂 青蛙大战 心电感应 生命之圈 解方程式 盲人三角 Dont?touch?me ------------------------------------------------------------------------------- 20 翻叶子 星际之圈 雨的来去 魔术棒 谁是杀手 环环相套 千斤顶 硫酸河 木人梯 金箍棒 Circle?the?Circle ------------------------------------------------------------------------------ 31 修复计算器 雪花片片 手掌九九 塞车 联想 HEY、SO、GO 生产线? 团队过河 我思故我赢 报数 黑白羊--BeingFun转移 拓 展 培 训 大 全 城堡攻防 先讲解故事和玩法：古时候有天使、魔鬼、法师三种，天使怕魔鬼，魔鬼怕法师，法师怕天使。?他们各自的代表动作： 天使：扬翅膀， 魔鬼：伸爪， 法师：双手合十。 ?将人员分成两批，相距约30米，各自划定一区域作为本方的城堡，本方的说话不能让对方听到，中间相距5米划两条线，作为各自的攻击发起线。?双方在自己的城堡各自商量好准备做的动作及先后次序，然后前行至攻击发起线准备，听口令1-2-3-开始，同时做动作。 1、按照“天使怕魔鬼，魔鬼怕法师，法师怕天使”的原则