一级建造师执业资格考试学习笔记 - 建设工程项目管理.docVIP

PAGE \* MERGEFORMAT 1 建设工程项目管理 建设工程项目的组织和管理 项目管理时间范畴：实施阶段 项目管理核心任务：目标控制 项目管理最重要任务：安全管理 项目管理核心单位：建设单位（业主方） 工程项目寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运行、运营） 决策阶段任务： 确定组织、落实建设地点、确定任务和原则、落实资金、确定投资进度质量目标 建设工程管理时间范畴：决策阶段、实施阶段、使用阶段 建设工程管理核心任务：为工程的建设和使用增值 总承包方项目管理服务于：整体利益和自身利益 总承包方项目管理目标包括： 安全管理目标、业主总投资目标、自身成本目标、进度目标、质量目标 施工管理包括：专业性管理工作、一般行政管理工作 目标决定组织，组织是实现目标的决定性因素 控制项目目标的主要措施： 组织措施（最重要） 管理措施 经济措施 技术措施 项目结构图：树状图、逐层分解、反映工作对象之间的关系 项目结构分解没有统一模式，分解原则： 考虑总体部署 考虑组成 有利于任务发包和进行，结合合同结构 有利于目标控制 结合组织结构 项目组织结构图：反映组织关系 工作任务分工表：明确由哪个部门负责、由哪些部门配合参与 建设项目工程总承包两种方式： 设计—施工总承包（Design - Build） 设计采购施工总承包（Engineering、Procurement、Construction） 试运行服务 国际建设项目工程总承包的组织模式： 一个组织独立承担 设计单位、施工单位组成联合体 设计单位总承包，施工单位作为分包承担施工任务 施工单位总承包，委托设计单位承担设计任务 施工总承包管理特点 投资控制：招标时，业主只能确定总承包管理费，不确定总造价 进度控制：不需要施工图全部完成，分包合同也可提前 质量控制：符合“他人控制”原则 合同管理：业主负责所有招投标、合同签订 建设管理规划：项目管理纲领性文件，包括 项目管理规划大纲：组织管理层（组织委托的项目管理单位）编制 项目管理实施规划：项目经理编制 项目管理实施规划内容 组织方案、技术方案、进度计划、资源需求计划、项目现场平面布置图 施工组织设计：具有战略部署、战术安排双重作用 施组总设计：以工程项目为对象，整体施工的战略部署、技术经济纲要 单位工程施组：在总设计指导下，根据施工图编制，直接指导单位工程施工 分部工程施组：针对重要、复杂、三新的工程，具体、详细、操作性强 施工组织设计编制原则 提高施工的工业化程度 重视工程施工的目标控制 充分利用时间、空间，合理安排施工顺序，提高施工连续性和均衡性 项目目标动态控制程序 目标分解，确定计划值 收集实际值、定期比较、纠偏 如有必要，目标调整 项目目标动态控制核心：计划值与实际值的比较 项目经理职责 目标责任书规定的职责 主持编制项目管理实施规划 对资源进行动态管理 建立专业管理体系 授权内的利益分配 收集准备资料、参与竣工验收 接受审计、处理项目经理部解体后的善后工作 协助组织检查、鉴定、评奖申报 项目经理权限 参与招投标、合同签订 参与组建项目经理部 主持项目经理部工作 决定授权内的资金投入、使用 制定内部计酬办法 参与选择、使用分包人 参与选择物资供应单位 授权内的内外部关系协调 沟通通道障碍：媒介不当、媒介冲突、渠道过长、外部干扰 沟通障碍形式 组织的沟通障碍：组织机构过于庞大 个人的沟通障碍：个性、知识经验、记忆不佳、态度、不信任、畏惧感 不得使用零散工、每月工资核算劳动者签名、每月支付一次工资、工资直接发给劳动者本人、延期支付工资不得超过30天 项目风险管理工作流程 识别、评估、响应（规避、减轻、自留、投保转移）、控制 监理形式：旁站、巡视、平行检验 施工准备阶段监理工作主要任务 审查施组、措施方案、强条 参与交底（设计单位对施工单位） 检查工程质量、安全生产制度、组织机构、人员资格 检查施工单位专职安全员配备 审核分包单位资质 检查施工单位试验室 查验施工测量放线成果 审查开工条件，签发开工令 施工合同管理监理工作内容 拟订合同结构和合同管理制度 协助业主拟定合同条款、参与合同商谈 合同执行情况分析、跟踪管理 协助业主处理索赔、争议 监理规划：总监主持、监理参加编制、技术负责人审批 监理实施细则：施工前完成、监理编制，总监批准 建设工程项目施工成本控制 施工成本计划：降低成本的指导文件、设立目标成本的依据 施工成本指标：数量指标、质量指标（率）、效益指标（额） 施工成本控制：合同文件、成本计划是目标；进度、变更、索赔是动态资料 施工成本一般以单位工程为成本核算对象 成本偏差控制：分析是关键、纠偏是核心 施工成本考核主要指标：施工成本降低额、施工成本降低率 施工成本管理最重要、最根本的基础工作：建立成本管理责任体系 编