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设计管控下放体系调整 定位职能调整 集团设计部 管控支持平台 执行操作单元1 技术研发平台 执行操作单元2 执行操作单元3 执行操作单元N 城市公司 设计部 （为系统能力负责） （为项目结果负责） 支持和决策 定位职能调整 集团设计部 城市公司 设计部 （为系统能力负责） （为项目结果负责） 项目设计成果监控和评审 战略设计供应商体系完善 标准化研发和成果输出 人员配置与系统能力提升 新城市或重点项目管控 执行项目设计全过程管理 一、设计单位选择机制 二、节点评审机制 三、示范区品质管控 四、设计内部专项制度 五、人员架构与管理 选择原则——动态资源库 一、设计单位选择机制 1、集团设计部建立和维护“设计供应商资源库”，设计单位的选择原则上应在资源库中选择。 2、一线公司可以建议选用资源库以外的单位，但需经集团和一线公司共同考察，形成考察报告审批通过后，并且设计费单价不超过限额，才能选择。 3、库外设计单位在经过一个项目合作后，方具备入库资格，经后评估合格后，可以入库。 4、设计单位采用“即时后评估”制度，项目设计工作完成后，就进行考评，评估意见作为标签加入资源库，可供选择时参考。 责权：设计公司选择、合同审批均下放。 一、设计单位选择机制 1、设计公司选择： 建筑/景观的方案及施工图单位 由城市公司和区域总决定，同时上报集团设计部备案。 室内设计单位 非复制项目：由城市公司和区域总决定，同时上报集团设计部备案。 复制项目： 由集团设计总体平衡决定。 其他专项设计单位（如人防、管线、咨询等） 由城市公司和区域总决定，无需集团备案。 2、合同审批： 所有合同均下放由城市公司内部审批，不需要经过集团。 设计费用管控 一、设计单位选择机制 1、集团严控高层78元别墅115元的设计费单价限额（按销面）。 2、项目二会时，城市公司设计部按照78/115的限额，提交设计费分拆明细表。 3、设计单位选择流程审批时，需附上详细的设计费报价，战略单位按照战略单价执行，非战略单位单价不超过战略价上限。 4、设计费付款原则上由城市公司按节点请款及支付，无需上报集团。但考虑到当前费用比较紧张，建议先由集团每月统筹，过渡一段时间。 涉及流程调整： 一、设计单位选择机制 1、新增库外单位考察审批流程。 城市公司设计部发起——集团设计——城市公司总经理——区域总 2、入库流程及供应商考评流程调整。 经过项目合作及评估，由集团发起入库流程审批。供应商考评流程从原来年底考评改为项目合作完成即时考评。 3、设计公司选择（直采或议标）流程调整。 所有流程均由城市公司发起，建筑方案、建筑施工图、景观方案及施工图、室内设计公司四类需集团备案。 4、合同审批流程调整 所有合同审批流程均统一由城市公司发起。 1、设计评审设3个会，参加人：城市总、项目设计/营销、集团设计。 2、设计评审沟通一致后，才能上对应的集团二三四会。 3、设计评审会以会议纪要流转作为完成标志。 4、建议集团四会以审批流程形式作为完成标志，固化决策内容。 二、节点评审机制 设计评审三会 集团四会 一会：项目启动会 概念方案评审（规划+示范区策划） 二会：概念方案评审会 方案评审（建筑/景观/室内） 三会：方案评审会 深化方案评审（户型/立面/地库专项评审） 四会：经营方案评审会 方案（风格）决策——中间点检查——完场验收 1、集团四会进行方案决策。参加人：四会相关人员。 二会：示范区策划方案。 三会：示范区建筑、景观、室内方案。 四会：示范区完整设计方案及销售包装方案。 2、设定中间点检查。参加人：城市总、城市公司设计/营销/工程，集团设计。 建筑：土建封顶、外立面落架 景观：地形完成、大乔落位、硬质完成、中下层苗木完成、软装完成 室内：二结构完成、吊顶及隐蔽工程完成、硬装完成、软装完成 3、实行完场验收制度。参加人：区域总、城市公司、集团设计部、营销部。 开盘前，组织上述各方联合验收，通过方可开放。以上任何一方认为不具备示范区开放条件，均可一票否决。 三、示范区品质管控 集团设计通过专项制度对项目进行跟踪和支持： 1、周例会与周报制度。 2、施工图联合审图制度。 3、对标审算检查制度。 4、营销培训及对标报告审核制度。 5、项目后评估及案例库制度。 四、设计内部专项制度 涉及流程调整： 1、设计变更流程下放至城市公司，无需流转至集团。 2、销售资料审核流程下放至城市公司，无需流转至集团。 五、人员架构与管理 集团设计人员配置与管控方案 集团设计调整方案：减小建筑组景观组室内组人数，增设研发组。总计编制17人，比现有人员减少5人。 建筑组设置3人，一名负责人，两位下属分别对接两个区域负责全集团设计管控工作， 研发组设置3人，一名负责人，两位下属负责标准化新产品研发工作 室内组设置3人