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国内外大型企业集团财务集约化管理经验及 对电力企业的借鉴 姓名：王学亮 单位：国网能源研究院财会与审计研究所（主任经济师） 职业资格：CPA 地址：北京市宣武区 南横东街8号 都城大厦 1828房间 邮编：100052 办公电话：010 【摘要】 【关键词】集团 财务 集约化 电力 财务管理是企业管理的核心和中枢，为提升财务管理水平，向管理要效益，电力企业集团正在不断推进财务集约化管理。由于集团财务管理的复杂性，电力企业在推进财务集约化管理的过程中一方面要深入研究相关理论，另一方面还要积极学习国内外企业集团在相关领域的成功经验。本文以国内外大型企业集团的财务集约化实践为基础，总结分析了其成功经验，以资为电力企业的财务集约化提供一定借鉴。 一、企业集团财务集约化管理的内涵 企业集团财务集约化管理的理论基础是财务管控理论。财务管控是指以集团总部为财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的管理方式使集团资本运动沿着企业集团整体财务价值最大化的目标发展。根据该理论，企业集团的财务管控模式可以分为三种：集中型、分散性和相融型，而财务集约化管理则是集中型财务管控模式的具体体现。 所谓财务集约化管理，是指以现代信息技术为手段，以“精管理、创效益”为核心理念，以手段网络化、业务流程化、核算标准化、资金集中化、预算模型化、监控实时化为特征，以提高经营效率和经济效益为目标的集中、精益、高效的财务管理方法。财务集约化管理相对于传统的分散而粗放的财务管理而言，可以充分发挥企业集团的规模与效益，最大限度的提高资金使用效率、降低资金成本，提高预算的准确性和科学性，提升会计信息的标准化水平，提高风险防控能力，它使财务管理的核算、管理、控制和决策功能得到了更加充分的发挥。 二、电力企业推进财务集约化管理的必要性 第一，电力企业推进财务集约化管理是解决财务管理存在的问题，提升财务管理水平的必然选择。我国电力企业规模大，分子公司多、管理链条长，管控难度大。虽然近年来采取了许多管理举措，但财务管理中依然有许多问题亟待解决。如核算标准不统一、资金集中度不高、融资权限分散、成本管理缺乏标准、风险控制薄弱等。这些问题的解决，必然要求电力企业在管理手段上、思路上、方法上进行全面革新，建立和推行财务集约化管理体系，全面提升企业的财务管理水平，充分发挥企业的规模效益。 第二，电力企业推进财务集约化管理是企业发展到一定阶段的必然选择。在20世纪80年代中期以前，国外大型企业集团基本采用的也是较为分权的财务管控模式。但是随着信息技术的飞速发展，在80年代后期，国外企业集团开始对财务管理模式进行彻底的重新设计，特别是1993年后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命后，全球绝大多数知名企业集团几乎都进行了业务流程重组，并建立了集约化的财务管理体系。因此，从财务管理的发展趋势来看，我国电力企业由传统财务管理方式向集约化的管理方式转变是企业发展到一定阶段的必然选择。 第三，电力企业推进财务集约化管理是适应国资委考核要求的必然选择。2010年国资委将对中央企业正式采用EVA指标进行考核。国资委之所以将EVA纳入对央企的考核，就是要引导央企实现科学发展，走集约化发展的道路，提高资本的投入产出水平。因此，对于电力企业而言，为适应国资委的考核，必须进一步加强企业管理，苦练内功，将规模优势转化为效益优势，以财务集约化管理为重点和核心，全面提升企业的集约化管理水平。 三、国内外大型企业集团财务集约化管理经验 （一）国内大型企业集团财务集约化管理经验 我国企业集团的财务集约化管理起步虽然相对较晚，但近年发展很快，尤其是一些大型企业集团，如中石油、中移动，已经在财务集约化管理方面取得长足的进步，形成了适合我国国情和自身特点的财务集约化管理体系，对于电力企业推进财务集约化具有很强的借鉴意义。以下主要以中石油的财务集约化管理为重点，介绍我国企业集团在财务集约化方面的经验。 中石油围绕“建设具有国际竞争力的大型石油公司”的发展目标，已经逐步建立起以“一个全面、三个集中”为核心的集中统一的财务管理体制，即实行全面预算管理，实现资金、债务、会计核算集中： 全面预算管理：中石油建立了全面预算管理的组织机构、完善了相关管理制度，将损益预算、资本支出预算、现金流量预算等全部纳入预算体系，确保了公司既定目标的实现。 资金集中管理：中石油主要依托银行的网银系统，对分（子）公司的资金实行收支两条线管理，每个分（子）公司均设置资金收入账户和资金支出账户，各账户的收支使用范围被严格限定。收入账户与支出账户一起构成了分（子）公司的基本账户：收入账户是总部的口袋账户，用于全额归集分（子）公司的资金收入。通过该账户归集的资金，不能作为其他用途，也不得滞留，只