战略管理-公司层战略联盟并购战略实施.pptxVIP

第八章 公司层战略主要内容多元化的类型和动机横向多元化纵向一体化业务组合优化方法多元化与可持续竞争优势总部的价值有限（低层次）多元化A超过95%的收入来自于某一项业务单一业务型主导业务型A70%~95%的收入来自于某一项业务B相关多元化（中高层次）A小于70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型BC相关联系型A小于70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的BC非相关多元化（极高层次）A不相关型小于70%的收入来自于主导业务，且事业部之间联系极少 BC多元化的层次和类型多元化的类型纵向多元化前向多元化后向多元化横向多元化相关多元化不相关多元化/view/27833.htm联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers/view/82236.htm香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰/view/32538.htm鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及/view/2595819.htm洗涤用品事业的经营。集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。多元化的动机提高企业的竞争优势 不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用降低经营风险 不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。提高经理人的利益 经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。规避政府政策的限制 政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。横向多元化的战略利益技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、活动共享： 活动共享形成的范围经济对于降低风险、 增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、 质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……核心竞争力传递1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。市场影响力（高价格或低成本）通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。财务经济内部资本配置、降低风险、税收优惠多元化战略的风险(P151)忽视相互关系时易犯的错误误解业务单位的战略贡献误解与主要竞争者形成相对的地位仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术等方面的相互关系，可能损害业务协同效益追求相互关系时易犯的错误从共用和转让技术中产生的副作用追求一些小的价值活动的相互关系虚幻的相互关系多元化战略的成本管理成本大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。过度投资经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求跨行业补贴跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能；易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济信息不对称总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。主营业务不突出 影响了主营业务的资源配置和发展纵向一体化纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。后向一体化前向一体化供应商价值链公司的价值链渠道价值链买方价值链纵向一体化的战略利益 纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性有利于技术开发 上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。保证供应/需求抵消讨价还价能力与投入成本失真加强区别于其它企业的能力提高进入和移动壁垒 企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒。进入高盈利业务领域突破行业限制纵向一体化的的战略成本承担内部供应商的高成本放大了经营风险降低了更换合作者的灵活性提高了退出壁垒放大了资本投资需求阻止了对供应商和顾客的研究增加了保持供需平衡的成本减缓了市场激励不同的管理要求特殊战略问题前向一体化提高对产品需求特征的敏感性突破销售渠道限制获得真实和及时的市场信息实现差异定价后向一体化突破对供应商的依赖提高产品的差异化程度波士顿矩阵：业务组合优化波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。明星？问题高市场增长率低ABD金牛瘦狗C该业务前后两年行业市场销售额增长的百分比。EF高相对市场占有率低与该市场最大的竞争对手的市场份额之比。波士顿矩阵：