总包项目的策划管理-2017.7.18.pptVIP

2017年07月 总包项目的策划管理 项目中心 刘 莎 目录 参与人员 注意事项 01 03 主要工作 02 04 华蓝设计（集团）有限公司 重要意义 基本程序 01 华蓝设计（集团）有限公司 《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358—2005): EPC（Engineering Procurement Construction）项目管 理的基本程序: 项目启动、项目策划、项目实施、项目控制和项目收 尾五个过程。 Engineering:项目规划、工程策划 01 华蓝设计（集团）有限公司 项目前期阶段包括项目启动和项目策划两个过程。 是指从企业已经明确要承接一个EPC总承包工程项目任务，至项目合同签定生效后的2～3个月的时间（具体视项目情况而定）。 基本程序 项目启动过程 项目策划过程 项目控制过程 项目实施过程 项目收尾过程 监测 调控 调控 目标体系 01 华蓝设计（集团）有限公司 策划管理的核心：制定计划 项目目标（最低性能要求） 组织架构 合同签订 进度管理 费用管理 设计管理 施工管理 …… 重要意义 01 华蓝设计（集团）有限公司 前期阶段 实施前期 实施中期 实施后期 项目实施时间 活动的作用和 实施的机会 实施活动付出 的成本 策划和计划活动的价值与项目实施时间的关系 重要意义 01 华蓝设计（集团）有限公司 项目前期阶段是 EPC总承包项目的管理策略、管理体系、计划体系、组 织体系、项目实施计划、工作程序和规定等重要工作策划、形成的重要阶段，是整个EPC项目管理和实施工作的定义、计划、确定基准和目标值的阶段，也可以说是项目管理的管理阶段，该阶段的工作对一个项目的顺利实施、取得预期目标至关重要。 参与人员 02 工程事业管理部（EPC管理中心） 项目管理团队 设计团队 施工团队 华蓝设计（集团）有限公司 主要工作 03 华蓝设计（集团）有限公司 项目目标管理策划：资料\合同 项目界区及工作范围 项目技术目标 项目管理目标 主要工作 03 华蓝设计（集团）有限公司 项目管理组织架构设置策划：资料\组织架构 项目经理：由项目主导部门(专业院或总承包管理中心)发起，经市场发展部、科技质量部、公司分管领导审核，总经理批准，并由法定代表人授权。 项目部：项目经理负责筹建，主导部门(专业院和总承包管理中心)参与筹建和指导，由项目经理提出项目组组织架构及主要岗位人员配置，报各职能部门及公司分管领导审批，同时报市场发展部和业主单位备案。 主要岗位成员：项目经理、副经理、项目秘书、策划经理、施工经理、报建经理、成本经理和设计经理等 主要工作 03 华蓝设计（集团）有限公司 项目合同签订策划： 制定合同签订计划： 工程总承包合同 联合体协议书 设计委托书 基坑支护合同 详细勘察合同 分解合同任务 资料\北海老干部中心合同任务.pdf 主要工作 03 华蓝设计（集团）有限公司 项目进度管理策划：资料\新媒体中心项目-总计划.xlsx 编制项目总体进度计划（含设计、采购、施工、试车）报业主（监理）审定（成果：项目一级计划网络图）； 编制设计出图计划，满足现场需求（成果：项目二级计划网络图）； 编制报批报建计划，满足现场需求（成果：项目二级计划网络图）； 编制施工计划，满足工期需求（成果：项目二级计划网络图）； 编制设备采购计划，报业主审定后执行，采购计划满足现场设备基础施工要求，以及设备安装的进度要求（成果：项目二级计划网络图）； 月、周进度计划。 主要工作 03 华蓝设计（集团）有限公司 项目费用管理策划：资料\费用计划 总费用计划 年度费用计划 主要工作 03 华蓝设计（集团）有限公司 项目设计管理策划： 确定设计目标；资料\最终稿-北海市老干部活动中心（老年大学）建设工程.doc 明确设计概算； 制定设计计划。 主要工作 03 华蓝设计（集团）有限公司 项目施工管理策划： 审核施工实施计划和实施策略； 审核临设和公用工程实施计划； 审核总平面布置图的可施工性； 审核施工管理程序文件； 审核临时设施图纸。 注意事项 04 华蓝设计（集团）有限公司 重视可研； 留下记录；资料\相关表单 把握时机。 华蓝设计（集团）有限公司 谢 谢！