绩效计划PPT.pptVIP

1 第六讲 绩效计划 2 A公司绩效经理的烦恼 作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式…… 每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。 3 为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。 4 但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。 5 还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。 8 5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。 8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。 9 绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。 10 本讲主要内容 一、绩效计划的含义和特点 二、绩效目标的确定 三、绩效计划制定的方法与程序 四、案例与实践操作 11 一、绩效计划的含义和特点 1、绩效计划的含义 2、绩效计划的特点 3、绩效计划的分类 4、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用 12 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。 1、绩效计划的含义 13 2、绩效计划的特点 绩效计划的主体是管理者与被管理者 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划特别重视员工的参与和承诺 14 （2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？ l每项工作完成的期限是什么时候？ l每项工作要达到什么样的结果？ l如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？ l工作目标和结果的重要性如何？ l从什么地方获取工作结果的信息？ l各项工作目标的权重如何？ l需要组织提供哪些资源和支持？ l员工可能会遇到那些困难和障碍？ l经理会为员工提供哪些帮助和支持？ l绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？ 15 参与式绩效计划 传统绩效计划是