凌洁冰：经销商管理培训[精品培训].pptxVIP

1 凌洁冰：经销商的管理 2 了解经销商 对经销商的服务和管理 3 我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。 4 产品的销售形式 5 直接销售及送货（DSD） － 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。 经销商仓储、销售、送货（WSD经销商） － 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这 包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。 － 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。 直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商） － 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。 直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商 销售方式的分类 6 经销商 是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。 一般不直接向消费者提供服务。 7 经销商 地位 重要的流通环节 特征 具有较大的经营规模 具有较强的资金能力和一定的商业信誉 具有相应的销售网络 作用 了解市场、适应市场 具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度 分摊流通过程中的风险 8 经销商成长的不同阶段和需求 9 经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。 不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。 经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。 经销商不愿意披露任何销售和市场数据。 经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。 经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。 经销商的一般问题 10 共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。 互相信任 在同等水平上进行交流； 诚恳地倾听反馈意见； 不要无理地逼迫经销商。 接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。 了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。 供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。 能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。 经销商眼中的生产厂商 11 他们喜欢 能解决工作中的难题 与他们的销售人员合作良好 能干、效率高 他们不喜欢 始终站在生产厂商的一边 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠 经销商眼中的生产厂商销售人员 12 经济效益 — 与直接操作相比节约了成本 处理前线问题 — 避免争论 节省业务运作时间以便增强战略性管理 投资低 — 经销商正在做试验 — 较容易认识地域情况 — 信贷风险较低 为什么将业务转交给经销商？ 13 市场开拓 市场 生动化 获得订单 送货 收款 仓储 生 产 消费 终端市场 生产厂 产品流动的主要功能 14 建立“合作伙伴关系”及相互信任。 — 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。 了解经销商的经营业务。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 — 利用我们的资源来支持他们不足的地方。 我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。 发展并管理、服务经销商的五条原则 15 了解经销商 对经销商的服务和管理 16 工作重点 17 全系列推广 只要有适合公司产品的地方，就要有公司系列产品销售 18 利用客户卡 找出适合客户形态的产品系列和型号 告诉客户销售全系列产品的好处 告诉客户增加系列和型号会带来利润 利用销售设备带进全系列产品 演示道具 终端物料 样机 一体化供应，完整无缺 只要找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求 全系列推广 19 “服务”是公司产品的“附加价值” 良好的售后服务 20 彰显公司信誉 稳定已有客户 获得市场信息 增加销售业绩 良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单 建立良好的客情关系 借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉 通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强化客户的“忠诚度” 直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息 客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品 21 服务——实际送货服务 记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间 确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算准确的库存量。 找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得