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热轧精益生产试点阶段报告——年定修小组 第一阶段成果报告文件 年定修小组第一阶段工作总结 年定修小组汇报内容 年定修小组按计划取得了良好的进展 试点小组根据三次观察和分析建议在9月底实现10%的定修时间节约，在年底前实现20%的定修时间节约 年定修小组汇报内容 通过三次定修观察，试点小组初步分析表明通过四个方面的改善定修时间有40%以上的节约潜力 总维修时间* A 加强对每次定修工作中每个项目的计划和准备工作估计有7%的节约潜力 B 加强和改善每次定修工作关键路径的进度安排估计有16%的节约潜力(1/4) B F2水管拆卸例子(2/4) B 定修准备阶段例子(3/4) B 定修恢复阶段例子(4/4) C 严谨持续的运用单分换模(SMED)的原则，将外部工作从关键路径中移出来事先完成(1/2) D 想尽一切办法将内部工序中的浪费消除 (1/2) 总观察时间 D 想尽一切办法将内部工序中的浪费消除 (2/2) 实现上述改善潜力，将带来7600万元的年度化效益 由于每次定修项目多且都不完全相同，而且施工方负责实施几乎所有项目，因此定修改善方案的复杂性较高 因此热轧需要通过两方面的改善举措来从根本上改善定修计划和进度安排流程和施工水平 总定修时间 1 宝钢目前年定修计划和进度安排流程需要有明显改善以达到世界先进水平 1 世界水平的年定修计划和进度安排流程设计原则 1 重新设计并实施计划和进度安排流程改善计划 2 我们将对有较大改善潜力的项目通过研讨会的形式实施新流程 2 通过自下而上的员工和施工人员的改善建议的产生和及时实施流程，来提高施工水平，减少施工时间 试点小组做了具体的人员安排来制定和实施改善措施 试点小组制定了清晰的工作计划来制定和实施改善措施 – 计划和进度安排分小组 试点小组制定了清晰的工作计划来制定和实施改善措施 – 实施、改善分小组 年定修小组汇报内容 试点小组希望指导委员会尽快做出关键决策以便顺利推动试点进程 BS/020729/SH-PR(2000GB) Unit of measure * 资料来源: BS/020729/SH-PR(2000GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 二零零二年八月二日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 热轧的定修工作时间有很大的降低潜力，年定修小组根据对热轧定修的三次观察和观察后的分析，估计热轧两条线的定修时间有潜力从目前的700小时/年降低到400小时/年，降低潜力幅度在40％以上(进一步验证了诊断期间通过对目标和经验确定的挑战目标)，实现40％降幅相应的年度财务效益估计为7,600万元人民币 改善的机会主要来源于A)加强对每次定修工作中每个项目的计划和准备工作； B)加强和改善对每次定修工作关键路径的进度安排；C)严谨持续地运用单分换模(SMED)的原则将外部工作从关键路径中移出来事先完成；D)想尽一切办法将内部工序中的浪费消除 在试点期间，年定修小组估计并建议在9月底前，在目前16小时和12小时定额的基础上实现10％的降低，相应年度化效益近1,800万元人民币，2002年底实现20％的降低，相应年度化效益近3600万元人民币，同时制定一个清晰的持续改善的方案和计划(包括在今后12–18个月明确的阶段性目标来最终实现40％的降低潜力) 试点小组已经制定了清晰的工作计划和人员安排来制定和实施改善措施 李凤鑫将领导计划和进度安排新流程的设计和实施工作 谈似锋和杨华将分别领导1580和2050定修施工水平的改善以降低施工时间(包括准备、施工和恢复三阶段) 在本次报告中，试点小组也列出了几个需要指导委员会和热轧领导做出的关键决策，为顺利实施铺平道路 要实现上述改善潜力，热轧必须与施工方紧密合作，通过找到问题的根本原因来提出解决措施，保证改善的实现和持续性 由于每次定修的项目多而且都不完全相同，而且施工方负责实施几乎所有项目(准备和恢复阶段除外)，因此定修改善方案的复杂性较高，不是仅仅通过优化标准化工序就可以实现改善的 因此热轧需要通过两方面的改善举措来从根本上改善定修计划和进度安排流程和施工水平 重新设计并实施世界水平的年定修计划和进度安排流程 通过自下而上的员工和施工人员的改善建议的产生和及时实施流程，并充分运用单分换模和其他合适的精益生产工具来提高施工水平，减少施工时间 试点目标和进度汇报 主要发现, 解决措施和实施计划 需要管理层做出的关键决策 资料来源：小组分析 诊断情况并确定 机遇 制定持续改善方案和计划 主要工作 进行定修观察和访谈，在每次观察后进行“头脑风暴会”来提出改善领域和潜力