工程管理制度(修订)27.docxVIP

1.工程计划管理制度1.1工程计划管理1.1.1施工组织设计和总体进度计划。项目部在开工前审核由施工单位编制的项目管理规划（包括施工组织设计和总体进度计划），上报规划设计院 、运营管理部；1万元以上的小型工程及外包工程由项目部编制施工进度计划，运营管理部和工程预算部及相关领导审批。1.1.2监理规划：项目部开工前由监理单位编制监理规划、监理实施细则、监理月报规划等由现场监理工程师签字后报项目部督查执行。1.1.3下月施工进度计划的上报。大中型工程由施工单位编制，报监理审批后再报项目部，项目部审核并编制汇总后报运营管理部；1万元以上10万元以下的小型工程由项目部直接编制进度计划后报运营管理部。 1.1.4本月实际完成（形象）进度。大中型工程由施工单位编制报监理审批后再报项目部，项目部审核并编制汇总后报运营管理部；1万元以上10万元以下小型工程由项目部直接编制完成形象进度，并分析差异原因和解决的办法报运营管理部。1.1.5甲供材料使用计划。项目部根据工程进展情况，编制下月甲供材料使用计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），报运营管理部。1.1.6招投标计划：项目部开工前针对所有外包项目进行盘点、整理，编制招投标计划，提前7天上报运营管理部。1.2计划的编报要求 1.2.1编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；1.2.2工程项目总体进度计划根据相关领导批准的施工组织设计编制；1.2.3施工单位根据批准的工程项目总体进度计划编制月进度计划或单项工程进度计划；1.2.4计划的主要内容应该包括：编制说明和(project)计划图表。编制说明中应明确计划编制的依据和原则、计划的关键线路、重点工作、确保完成计划的措施、施工人数。1.2.5编制完成后报送监理单位在两个工作日内提出审核意见；1.2.6项目部在两个工作日内完成审核，由监理单位送达施工单位实施执行；1.2.7下月施工进度计划和本月实际完成进度情况、下月甲供材料使用计划需一式四份：施工单位、监理单位、项目部、运营管理部各一份；1.2.8编报时间：A、周报上报时间为每周星期五中午12：00以前，填写周期为周六至下周五；若遇每月最后一个星期五，则以月报代替周报形式上报，说明本月的完成情况及下月的进度情况。并且按照周报、月报的表格要求真实、完整的填写其他各项内容，上报给项目经理、工程部经理、运营管理部。B、项目工程部部长每两天以短信形式上报一次当日进度情况，施工人数和重点的施工部位及工期滞后的信息。上报给项目经理、工程部经理、运营管理部。1.3 计划的跟踪反馈：集团运营管理部有职责跟踪各项目及临时工程的进度管理工作。运营管理部根据工程总体进度计划、施工现场调研、工程管理周（月）报等综合分析，如发现各项目及临时工程的进度与总体进度有不相符状况，则必须向各项目及临时工程的管理人员下发《工程进度跟踪反馈单》，则各项目及临时工程的管理人员必须在一个工作日内，将内容反馈给运营管理部。1.4计划的调整和修改：规划设计院、运营管理部密切跟踪各项目部进度实施情况，要经常对各项目实际进度与计划进度进行比较和分析，如果出现较大偏差，要及时组织项目部分析原因，提出纠偏措施。项目部如发现原有进度计划已不能适应实际情况时，对原有进度计划进行调整后报集团公司相关领导研究批准后执行，作为进度控制的新依据。工程进度计划调整申报需要说明现阶段工程进度概况，并且分析工程进度计划和实际的时差，填写《工程进度执行状况表》，与新进度计划一同上报。2.合同管理（具体参见亿建发【2010】049号）2.1职责。（1）分管领导参与合同洽谈、合同评审工作，项目部负责具体实施。（2）项目部根据招标文件，组织相关部门参加工程项目的招投标工作。并组织相关人员对合同进行评审及签订，对合同文件的合法性、严密性负责。（3）对于较特殊的工程，必须由总经理亲自参与、定标。2.2工作程序。2.2.1由项目部指定专人依据招标文件和我公司对该工程施工队伍的具体要求，编拟合同草案，合同草案应与招标文件条款基本一致(内容包括施工技术、质量、工期、工程造价、取费标准、优惠幅度、 付款方式、物资供应、环境保护、现场安全文明施工等)。2.2.2由项目部组织集团本部财务部、审计部共同进行评审工作，并形成“合同评审意见”。2.2.3合同正式文本修订后，由项目部相关人员履行金威集团“合同审批流程”后与施工单位进行合同签订工作，原则经讨论的合同样本不做实质性修改，如因特殊情况的重大修改（如造价、工期等指标），需要经批准签订的部门或领导审核后。合同变更则必须由原合同起草部门负责更改，按《合同评审程序》办理合同变更评审，并办理书面的合同变更手续。做好变更文件的整理、保存和归档工作。变更后的合同与原合同的发放的范围相同。2.2.4项目部负责合同的归口管理。合同签订后，项目部