高科技组织与领导.pptVIP

創新廠商組織特質 有接受改變、行為轉變的意願 對技術的長期投入 有清楚的專案選擇制度 有面對不確定性及接受風險的意願 能敏銳地察覺環境的機會與威脅，並及時反應 開放內部與跨部門的溝通 能塑造激發不同想法，解決部門間衝突的組織氣氛 組織特質 透過組織成員的互動來調整任務。 責任感取代職權，員工對組織的承諾超過其工作角色範圍。 層級較少，較鬆的職權與控制；經由達成共識來完成。 鼓勵從不同方面及不同職位間的溝通，較類似諮詢而非命令。 非常重視員工對任務的達成與促進公司發展之承諾。 以創新和成長為目標。 常用團隊合作、任務編制與專案管理的方法為管理。 組織氣候 組織氣候對員工創新有很大的影響 有五個組織氣候之因素會影響組織創新 1.任務指派的明確性–給予個人或部門明確性的目標與目的，是創新成功的要件。 2.角色的彈性–專案中的人員在創新的不同階段扮演創意產生者、發生者及創意推銷者等不同角色，以調適各種不同的環境。 3.開放與信任–制定決策時可以全員參與，並於取得共識後施行，執行決策時目標達成與是是其重點。 組織氣候 4.管理者支持–因管理者支持且願意承擔可能損失的責任，員工才能積極進行創新工作。 5.溝通–藉著緊密的溝通與互動，使員工更清楚創意及技術資訊之價值，並得以認同組織的目標。 研發部門之領導方式 ?研發人員特性 自主性強，不喜歡太多規則的管制 有高度成就感需求 有江郎才盡的焦慮 專業／公司認同的衝突 求知學習慾強，對事情有自己的看法 研發部門之領導方式 ?研發工作之特性 工作重複性少，技能多樣性高 工作不確定性高，成果難預期 跨功能部門領域多，需部門間協調與互動 需靠研習團隊來達成任務 研發部門之領導方式 ?領導方式 除了一般管理活動執行外，建立更寬廣之資訊網路及招募高素質之研發人員，也為經理人重要工作 能有效滿足群體與個人之需求，包括創投業者，研發小組成員，非研發之行政體系（如會計部門） 能整合組織資源，並對策略性議題有遠見 　 研發部門之領導方式 ?高績效研發領導者需具備五項條件 扮演教練的角色：透過傾聽、發問、促進與整合的過程，充份瞭解屬下技術人員 處理組織內干擾：協助部屬從組織獲得機會，且排除組織對研發創新可能帶來的障礙 協助生涯發展：能協助技術人員擴大事業觀，並協助做好前程規劃與生涯發展 鼓舞團隊士氣：能激勵研發組織成員，並以工作團隊方式完成組織目標 促進成員自我成長：適度的授權，責任的下授，並鼓勵向上溝通 研發部門之領導方式 ?研發領導方式的權變 沒有放諸四海皆準的管理模式及方法 考慮部屬的成熟程度、工作經驗多寡修正管理方式 讓研發人員參與公司的管理決策，所謂「參與式管　　　　 理」　 HP管理方式 ?強調尊重個人、信任員工的管理哲學 ?強調「人性化管理」並著重內部溝通 ?企業價值觀 信任與尊重：如何激發工作熱忱，讓個人充分發揮專長並得到應有的回報 成就與貢獻：竭盡所能提升產品與服務品質，以滿足顧客需求 誠信無私：最高標準的職業倫理與道德，絕無任何妥協餘地  HP管理方式 團隊精神：共同承擔責任，共同分享利益 創新與變動：營造一個包容不同意見的工作環境，並激發個創意 HP管理策略 ?走動式管理：非正式的溝通方式，以了解組織與個人的實際狀況 中場休息：利用Coffee break做為非正式溝通之用 移樽就教：主動走到同仁的工作場所，了解同仁的工作狀況 長廊對話：透過在走廊、樓梯間的即席討論，交換不同意見以突破瓶頸 機會教育：必須隨時留意員工作狀況，給予機會教育　  HP管理策略 ?目標管理：對組織及個人明確的績效衡量 中、長期營業計畫 目標導向的訓練計畫 ?門戶開放政策：員工有意見，可不分層級與任何人溝通，無越級報告之慮 開放式辦公隔間 定期聚期閒聊 　 HP管理策略 ?全面品質管理：強調內部顧客與外部顧客的同等重要 品管圈及品質改善條件 品質成熟度評估 ?顧客焦點：隨時思考顧客所需，來調整改善作業流　　　　程，尤其強調「內部顧客」的觀念 ?改善循環：規劃（Plan)、執行(Do) 、檢核(Check) 及矯正(Action) ?程序管理：影響顧客服務品質最為關鍵的程序，必須書面化並予以有效管理 技術人員的生涯規劃 「生涯」是一個一生中有關的活動、行為、態度及價值的結果，個人不同的想法，造成不同的職業觀念 找到好的生涯比找到好的工作更重要 雙梯制生涯規劃 主要是針對技術研發人員 分為管理階梯及技術階梯 管理階梯之階層視組織設計而定 技術階梯之高度，則視組織中的層次及技術人員貢　獻而定 　 雙梯制之成功要件 明確的定義技術階梯升遷的工作 落實管理階梯與技術階梯並重的企業文化 配合其他非現金報酬之獎勵 專案管理 ?「專案」係指一個特定目標在限定時間內協助調整合