绩效管理理论与案例分析2009（处级）.pptVIP

中共国家税务总局党校 中共国家税务总局党校 绩效管理理论与案例分析 主讲人：冷秀华 副教授 西方社会公共组织的绩效管理兴起于20世纪70年代的行政 改革。英国1979年的“雷纳评审”，对政府绩效进行大规模的 评估，绩效指标多达2327个。1982年财政部颁布《财务管理 新方法法案》，建立起成熟的绩效管理体系。 美国尼克松政府于1973年出台《联邦政府生产效率衡量法 案》有关部门设计了3000多个绩效指标，收集了200人以上的 政府机构的投入、产出、成本等方面的信息。 20世纪90年代，加拿大、芬兰、丹麦、挪威、新西兰、澳大利亚等国将绩效管理作为政府改革的重要组成部分。 1993年，克林顿开始了大规模的政府改革——“重塑政府运动”。政府出台《政府绩效与结果法案》（GPRA），要求所有联邦机构开发和使用绩效评估技术，向公民报告绩效。(下注) 德国和法国也建立了科学完整的政府目标管理体系，对政策绩效进行评估。 何为绩效？ 绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。 它往往通过组织整体的努力得以实现。 绩效是组织期望实现的结果，是组织借以发展自身成长能力的工具； 这种结果对于组织是有增值价值的，并不是毫无意义的行动； 结果可以表现为直接的产出（数量）、 生产力、质量、短期或中长期效果、成本 －收益、满意度等； 影响结果的外延因素有：关键行为、能力、态度（组织有政策、程序和组织行为等）。 [定义]组织依据特定的考评目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，设定工作标准，对组织内多个层次的产出状况进行客观评价，以提升组织产出水平（质量和满意度）的管理控制过程。 平衡计分卡在深圳国税的实践 经典的平衡计分卡系统 平 衡 计 分 卡 在政府的 应 用 设计新的绩效管理体系： 1、明确建立绩效管理体系的目的。 2、进行科学的岗位分析。 3、选择恰当的绩效评估方法。 4、根据不同岗位选择评估主体，并对评估人员进行培训。 5、管理者要进行持续的绩效沟通。 6、建立准确、完整和数据有效的反馈体系。 案例分析 三 有效实施绩效管理的思考 您单位绩效考核用的什么方法？效果如何？ 有无“鞭打快牛”情况，怎么解决的？ 考核中如何过“人情关”？ 绩效管理需要澄清的误区 PM不是为考核而考核(更不是简单的薪酬依据) 如果一味把绩效考核作为追究员工过失的工具，那就落入了为考核而考核的陷阱。绩效管理不同于考核，应着眼于传达一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，从而使组织的战略规划得到有效的落实。 各级领导者和管理者必须清醒地认识到，公务员绩效管理的重点在于绩效的改善和政府总体目标的实现，而不仅仅是对公务员的绩效进行考核或评价，必须首先在政府机构中培养起绩效改善文化，而不是绩效考核文化，同时，在操作中注意做好绩效计划和目标的制订工作以及平时的绩效反馈工作，积极吸收被考核者本人的意见，使得绩效考核和绩效管理工作成为帮助公务员进步和改善以及提高政府工作有效性的一种重要过程。 PM不只是一个“量化”问题 量化只是一种手段和一个方面，PM却是一个系统。管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中需要采用一些非量化的指标 ，还要不断地提升各层级管理者的领导技能。 能量化的量化，不能量化的细化 绩效管理需要澄清的误区 PM要避免过分地追求全面的指标体系 有些单位为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。 应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。 绩效管理需要澄清的误区 PM不能包治百病，更不能以考代管