创建国际型工程公司管理模式--水电顾问集团.pptVIP

9.新建集成式项目管理系统，提高信息化管理水平 根据企业业务流程重组及管理机制的变革，我院新开发了项目综合管理信息系统，并实现了与用友NC ERP、 OA、图档管理、经营管理及朗新人力资源系统之间的集成，使人力资源、财务数据及档案信息为项目系统所共享，提高了企业管理整体效率。 该项目综合管理系统已经被建设部信息化基地评为我国设计院项目管理系统的示范工程。 中国水电顾问集团成都院 10.建立三维设计平台，提升三维协同设计水平 通过近3年的开发和应用，我院建立了三维协同设计平台，已经具备了很强的三维设计能力，并已经在溪洛渡、锦屏一级、瀑布沟等水电站项目中成功应用。 目前，我院正在将三维设计技术逐步推行到更多的项目中，以提高我院整体三维设计水平和生产效率。 中国水电顾问集团成都院 中国水电顾问集团成都院 四、管理创新应用成效 4.生产管理水平大幅提高，人均产值实现翻番 2.理顺了对外关系，顾客满意度大幅度提高 3.企业内部流程清晰，各岗位责任明确 6.企业实力持续增强，工程总承包业务得到拓展 5.技术经济效益显著，达到1.7２亿 1.管理创新应用实例 1.管理创新应用实例 [工程背景]锦屏一级水电站是世界上最高的双曲拱坝，坝高305m，装机容量360万MW，多年平均年发电量174亿度，工程总投资220亿元左右。由于不利的地质地形条件，使整个工程的设计难度达到世界级水平的难度。 1.1 在锦屏一级水电站设计项目中的应用（1） 中国水电顾问集团成都院 1.管理创新应用实例 在传统管理模式下，可行性研究阶段的设计周期需要4~5年，但业主在合同中要求2年内完成设计工作。 在承接该任务后，我院采用了以项目为中心的业务流程和管理模式后，设计进度和设计质量得到保证，并按期提交给业主，并一次通过了审查。 中国水电顾问集团成都院 1.1 在锦屏一级水电站设计项目中的应用（2） 1.管理创新应用实例分析 [工程背景]柳洪水电站是我院承担的第一个水电工程总承包项目，装机容量18万kw。 合同工期：2003年9月开始施工准备、2004年1月主体开工、2006年12月第一台机组发电。 1.2 在柳洪水电站工程总承包项目中的应用（1） 中国水电顾问集团成都院 1.管理创新应用实例分析 目前，该项目通过设计优化已节约投资额已经超过5000万元，预计可缩短的工期为1年零4个月。 中国水电顾问集团成都院 1.2 在柳洪水电站工程总承包项目中的应用（2） 2.理顺了对外关系，顾客满意度大幅度提高 各专业部门均可与业主沟通，且相互之间的信息不共享，结果业主不得不协调院各专业处。 传统职能型组织机构 以项目为中心的组织机构 项目经理作为统一窗口负责对外协调，项目所有信息出口和入口均为项目经理，更贴近市场需要。 业主经常抱怨 中国水电顾问集团成都院 3.企业内部流程清晰，各岗位责任明确 业务流程以专业为中心，项目任务被按专业划分得支离破碎 传统职能型组织机构 以项目为中心的组织机构 业务流程以项目为中心，以专业为基础。项目成为生产流程的主线，专业处成为支持部门 缺乏跨专业的组织和协调管理 设项目经理、项目大专业负责人、主设人，分别组织项目在院级、处级、室级的生产和协调 专业处为企业成本中心 项目为企业新的成本中心 更适合“工厂式”生产 更适合按项目核算的任务 中国水电顾问集团成都院 4、生产管理水平大幅提高，人均产值实现翻番 （1）2002年人均产值为17.5万元； （2）2004年人均产值达到36万元 （3）2年总增长幅度为105 %。 这表明：通过业务流程再建，简化了生产流程，明确了岗位责任后，提高了企业生产管理水平。 中国水电顾问集团成都院 组织机构变革是企业业务流程重组的核心之一，业务流程重组后组织机构也必然需要进行调整，具体如下： （1）撤消水工一处、水工二处、施工一处，新成立了工程分院； （2）根据流域特点，新成立了28个项目部； （3）建立了“以项目为中心，专业为基础”的矩阵式项目管理组织机构； 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革 中国水电顾问集团成都院 1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（1） 1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（2） 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革 中国水电顾问集团成都院 1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（3） 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革 中国水电顾问集团成都院 1.5 利用先进的信息技术整合企业业务流程 我院开发出了以项目管理为中心的综合信息管理系统，对企业业务流程整合，以提高生产管理效率、降低成本。这是业