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电视媒体资源整合对策论■尧风【内容摘要】电视媒体的资源整合,一是中国电视发展的客观要求,二是解决中国电视目前许多共性问题的内在要求。如何进行整合,本文认为:一、完善激励机制,整合人才资源;二、推动理论创新,整合智力资源;三、推动技术挖潜,整合设备资源;四、增强传播实效,整合宣传资源;五、实施项目制,整合节目资源;六、强化资本运营,整合社会资源。【关键词】电视媒体;资源整合;创新对策本世纪以来,电视媒体原有生存环境的稳定结构发生着巨大变化:加入世贸组织,封闭的电视传媒市场正在逐步开放;推行集团化,电视产业正在实现资产重组和产业重构。作为电视媒体,无论已成为包容原“有线、无线、教育”的传媒实体,或者已解构为直属于集团或总台的频道,或者名变实未变而依然故我,都面临着应对新形势的生存、发展策略的选择问题。这种选择,就是媒体本身的资源整合。所谓整合,即是对资源的配置方式、组织结构、使用形式进行开放性的调整和开发性的集聚(生合),使电视媒体的有限资源配置更科学、利用更合理,达到集约化水平,从而具有更强的竞争实力和发展后劲。广播电视集团化的推行已经将近两年,这种集团化的本质是产业层面的资源整合。我在《中国电视产业集团化的未来之路》中提出过:“现阶段的集团化模式并不是国家所要求的集团化的最终目标,更不是电视传媒产业的最佳形态。它只能是走向未来目标的过程,并且只能是极其短暂的过渡。”从目前集团组建的模式看,“有线、无线、教育三台合并”、“省、地、县三级贯通”后,从理论上说,全国从近3000家电视台将整合为几十家电视台,一般的省级行政区域都只有一至二个电视媒介法人实体。这种阶段性调整,从电视产业的结构布局看,事实上是回归于20年前的状态。这样,国有电视媒体的相对区域性垄断和封闭又会出现,内部的发展动力可能衰减,公平的市场机制难以形成,离真正做大做强的目标也很遥远。而实行跨区域、跨媒体的资源整合在现行体制条件下,实际操作存在障碍,短时期内难以迈出更大的步子。作为过渡期的电视媒体,如何谋求集团化后增强自身的发展活力和竞争动力,更快地朝做大做强的目标迈进,是非常重大的课题。资源整合是中国电视当前发展趋势的客观要求。当前中国电视的发展出现了三个趋势:一是集团化。这里所说的集团化既包括按照广电总局要求基本完成的集团化组建,同时也包括事实上的电视资产有机整合。目前,全国37家省级和计划单列市电视台已大部分完成了整合。集团化后,90%以上在本地播出的频道将远离竞争市场,辖区内的恶性竞争即刻消停,无后顾之忧的各地集团将集中所有优势资源投入卫视频道的竞争,利用整合后的电视资产全力打造卫视文化品牌。如果说,过去的卫视竞争只有一、二个地面频道的支撑,现在就成为多个、最多有10来个地面频道的支撑。而这种更加激烈的竞争更多的是区域文化的竞争而不是经济利益的竞争。因为,广告的投放主要不是以卫视的影响力和覆盖面作为依据,而是主要决定于当地的消费水平和市场购买实力。准确地说,这是一场文化品牌战,是一场计划经济条件下的资源消耗战。尽管不能求得经济回报,但又不能不打,因为,卫视的水平关涉该区域的社会形象和影响。同时,当各地内部竞争消停后,大量的地面频道不再重复制作与播出,频道专业化已是大势所趋。但目前中国电视每年的播出总量2000多万小时,首播节目量870多万小时,自制节目能力却不到80万小时,节目严重匾乏。以前因为当地各个频道的相互竞争、重复播出掩盖了这一客观存在的矛盾。集团化后暴露出的突出供需矛盾,为节目交易提供了一个非常广阔的市场空间,也成为电视媒体拓展生存发展空间的机遇。如果自制的节目不能走出封闭的本地市场,走向全国发行,仍停留于自制自播的现状,则将失去发展的宝贵契机。二是社会化。国内现有2000多家社会制作机构,拥有数十亿资本,同时,加入WTO后,国外媒体的资金、节目和软件纷纷抢滩中国市场。在现行体制和政策条件下,社会资本和境外资本都不能直接进入国有电视媒体,制作的节目一般也不会首轮进入卫星频道播出。这样,急于寻找市场机遇的社会资本和虎视眈眈的境外资本便共同致力于占领集团化后的地面市场空间,与国有电视媒体发生市场竞争。这部分资本出现了三种发展势头:一是部分有实力的社会公司完全靠自有资本做大规模,打拼国内市场。如北京光线公司,每天向中国电视提供3个半小时的娱乐节目。二是国外资本借中国社会资本的壳,以其先进的制作现代传播双月刊2003年第2期(总第121期)91媒介经营与管理尧风:电视媒体资源整合对策论手段和管理方法,用本土化的题材渗透西方的文化理念和价值观念。如新闻集团的合资频道———国家地理频道已经与全国40多个省市的有线和无线电视台签订了合作协议。三是国外资本独立运营。如星空卫视获得了2003年在中国全国范围内的有限落地权,每年将为中国观众制作超过700小时的原创节目。