海尔绩效管理之目标设定和绩效辅导资料..pptVIP

海尔绩效管理之目标设定和绩效辅导研究 09人二 熊洁 曾佩 王颖 绩效管理之目标设定 绩效 评估 绩效管理流程 回顾 辅导 结果 运用 目标 设定 目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标 S-Specific 具体化： 指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； M-Measurable 可衡量的： 指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； A-Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并在员工付诸努力之后可以达到； R-Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门的目标一致，而不是凭个人兴趣而定 T-Time-related 时效性的：指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 SMART原则 目标设定的步骤 L2年度目标 L2执行事项 特别项目 执行计划 执行计划 集团年度目标 BU战略执行计 划特别项目 BU认领 L2认领 个人认领/目标设定 L3认领/目标设定 审视/指导 BU年度目标 L2认领 绩效辅导 绩效辅导是一个持续 的过程，贵在坚持！ 绩效 评估 绩效管理流程 目标 设定 回顾 辅导 结果 运用 什么是绩效辅导 绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任； 通过反馈对员工的高绩效进行激励 海尔绩效辅导的目标和原则 绩效辅导的原则 → 就组织或部门内发生的重要事件进 行定期和不定期沟通 → 持续不断地辅导和持续改进 → 根据需要采用正式或非正式沟通方式 绩效辅导的对象 绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C、D的员工（PIP） 新员工 针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。 绩效辅导效果的影响因素 主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度 成功/成就的定义、共识与满意度 绩效辅导的渠道 绩效辅 导渠道 正式 渠道 非正式 渠道 书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/电子邮件/网络通讯 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天?? 工作之余的各种交流活动 阶段性回顾辅导 绩效辅导的时机 管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。 对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。 每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。 基于事件/任务/项目的辅导 绩效辅导 对业绩不佳员工的即时辅导 月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。 海尔的阶段性回顾辅导 绩效辅导三环节 1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法 1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支持和相关培训 1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在 2. 制订具体有效的行动计划 绩效辅导沟通 沟通步骤 沟通要点 好的开始 建立良好的沟通氛围； 说明此次沟通的目的。 倾听并使员工积极参与 所定工作目标进展如何？ 哪些方面进行得好？ 哪些方面需要进一步改善和提高？ 描述员工行为 描述具体的行为，避免概括性的结论和推论； 解释行为对绩效目标产生的影响。 给予积极的反馈 真诚、具体地表扬员工； 嘉奖员工表现积极的行为。 指出员工需要改进的方面，达成共识 沟通确认员工需改善的工作内容； 为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持； 与员工达成共识。