企业文化管理课件（梁翎）文化整合正.pptVIP

（2）分离模式 是指跨国并购完成后，双方的原有企业文化保持独立，基本不做改变。 在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。 （4）反向同化模式 是指被并购方反过来影响并购方的文化，并最终取代并购方的文化。 （5）消亡式 被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。 文化整合 第一节文化整合 文化整合的策略 （1）同化模式 这种模式一般是并购方的企业文化取代被并购方企业的文化，用并购企业的文化改造被并购企业的文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。 鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合为例。 （3）渗透（融合）模式 是指并购双方的企业文化要素在相互渗透和共享的基础上，形成包含双方文化精华的混合文化，提出两种文化中不合理的成分，其目标是获得双方文化各自的长处。 指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。 案例分析—海尔并购三洋白色家电业务 一、并购双方企业介绍 （1）并购方海尔集团概况 海尔是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛。目前在全球建立了 21 个工业园，24 个制造工厂，10 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 7 万人。海尔目前已经是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商。 （2）被并购方三洋电机概况 日本三洋电机集团是一家有 60 年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机、机械、生物制药等众多领域，现已被松下收购，松下表示于 2012 年 4 月正式放弃使用三洋品牌。 二、并购动因 1）与海尔全球化战略相结合 海尔集团是最早举起国际化大旗的中国企业，但之前海尔国际化的路径基本是在欧美国家兴建产业园并展开海尔品牌的产品销售，其在欧、美均有工厂。进入日本市场后，海尔将完成在欧美日发达经济体的产业布局。因此，此次并购与海尔全球化品牌战略相一致。 2）获取三洋机电的品牌、技术与人力资源 日本电器品牌在全球享有很高的美誉度，并购三洋后，海尔在一定时间内可以使用三洋品牌进行业务拓展，据报道，海尔将在 2012 年上半年在日本和东南亚发布新品，在海外实行海尔和三洋并存的双品牌战略。同时，海尔也将获得三洋电机强大的研发能力，对提升海尔洗衣机产品的性能有很大的帮助。最后，此次并购将使海尔获得近 3100名三洋的员工资源。 3）开拓日本及东南亚的市场 三洋洗衣机在日本及东南亚市场有着较高的市场份额，而海尔在这两个市场的冰箱和洗衣机销售情况一直不如三洋。此次，通过并购三洋日本及东南亚业务，海尔可以一举获其在海外的销售渠道和市场份额。 4）实现优势互补 海尔目前已是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商，它在采购成本等方面有规模优势。而三洋冰箱、洗衣机有着优秀的研发能力和东南亚市场，但后者成本却较高，所以此次并购可以实现优势互补，推动企业产生协同效应。 三、并购双方面临的文化整合问题 1) 海尔与三洋的企业文化差异是整合工作的难点 在二十年的发展历程中，海尔形成了其独具特色的文化体系，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化得员工高度的认可，甚至在中国企业界都备受推崇。 另一方面，三洋电机作为日系老品牌，在日本市场有着非常高的美誉度，在本土的文化认同度也相当高,因此三洋不会轻易摒弃自己的文化而全盘接受海尔文化。作为企业文化中的强 强组合，双方如何压低身段，积极吸纳对方文化中的优点，摒弃自身缺点是破解文化差异、实现优势互补的重点所在。 四、文化整合的流程设计 （一）并购前期的准备阶段 1）求同存异，找准整合切入点 通过对双方对企业文化的分析，找到以下文化共同点：双方都追