“春耕”播种英特尔卓越经销商.docVIP

“春耕”播种英特尔卓越经销商 给经销商第一个送红包 1月29日，正是大年初九，这一天，英特尔的高层Ian Yang, Sophia Chew(全球渠道主管)起了一个大早，开始了中国人传统上的串门活动，在少不了见面一个“恭喜发财，红包拿来”的时候，与中国传统不同的是，这几位高层们送红包的时间与地点比较长，也比较多，同时也比较早，用Sophia Chew这位全球渠道主管的话说就是：我们一定要赶在其他IT厂商之前第一个给各地的渠道商拜年，并通过这个机会，向渠道介绍英特尔在新一年年的发展方向以及与渠道相关的合作和培训计划等。这是一个特殊的时间段，在这个时间里，所有的问题与期望随着拜年的话说出来，这样一搭车，可以收到事半功倍的效果；也正是因为这个阶段，我们把这个活动固定下来，命名为春耕。 2004年的英特尔“春耕计划”从1月29日开始到2月13日结束，在此期间，英特尔将给20个城市的渠道商拜年。包括集团的其他高层如David She, Gary等将会各自拜访北京，沈阳，上海，南京，广州，重庆等6个城市里的渠道商。 之所以愿意起个早五更，英特尔当然是另有自己的算盘，Sophia Chew表示，在拜年的同时，集团高层也致力于推广其卓越经销商（IPP）计划，这个计划用主要用在那些“已经或者将来可能在台式机、服务器、以及新兴移动和无线技术领域表现突出、并为英特尔解决方案的推广做出卓越贡献的各类顶级经销商提供服务”。从1998年开始，到目前为止，英特尔发现了这种推广手段的奇妙，并也乐此不疲，而经销商们也对这种特殊的“送礼管理”来者不拒。 企业的老总，特别是负责营销的老总们发现，在企业发展到一定阶段后，经销商越做越大,但是也越来越难以仅仅通过一点利益就能拉动，做一些活动也很难得到他们的积极配合，但是，英特尔却通过从1998年制定并开始实施的卓越经销商计划，在这随后的五年里，英特尔卓越经销商计划的年增长率达到40%甚至更高。目前，该计划的成员已增长到1400名，其中半数都来自于新兴市场，2003年，卓越经销商的收入占到英特尔渠道总收入的36%。而在中国区成功推广正有赖于“春耕”之类的行动。 两本书制造了一个学习型经销商 云南金利公司的总经理任一松先生并不是没有见过钱的人，作为谈英特尔“卓越经销商计划”中的一员，他的被实施是从英特尔送给他的两本书开始的，也正因为这两部书让他一直耿耿于心。 任一松说，“英特尔的确是一家非常庞大的公司，在合作的过程中，英特尔给我们提供了相当多的资源，我们也从中学到了很多的东西，而其中英特尔送的两本书给我留下的印象特别深刻，”任一松回忆道：“第一次送书是在1997年，英特尔给我了一本《只有偏执狂才能生存》，那本书促使我加入到英特尔卓越经销商（IPP）的大家庭中，这个拉动也为我的这个公司创造了一个非常美好的未来。另外一本是英特尔在1999年送的《数字化未来》，从这本书中我们理解到了做生意也必须要进行周密、系统的规划。” 金利成为英特尔IPP成员绝非偶然。1997年的金利已经是一家年营业额几千万元的公司，与其他从小发展起来的公司一样，金利也遇到了因规模不断扩大而出现的瓶颈：伴随公司规模的不断扩大，人员的不断增多，金利的企业文化、管理机制越来越不能适应公司的发展。“100个员工、1个亿的营业额是一道门槛，跨过去则海阔天空，过不去它就可能成为终点，而这正是我们当时必须要面对的挑战。”任一松需要一种全新的理念来重新塑造金利，否则金利有可能会像许多类似的公司一样最终分拆甚至是倒闭。 英特尔是业界的领导企业，这一点没有人会否认，任总当然也知道这一点，但他更多的却是看到了英特尔的企业文化比他的管理经验金利来说更加重要，也正认为这一点，他选择加入了英特尔IPP大家庭，好处是他可以借此“曲径通幽处”：便于重新思考自己的这个企业，并塑造企业的一些内核。谈起数年来交往的经历，任一松表示：“英特尔不仅可以提供产品、推广费用等看得见的资源，还能够提供诸如公司管理等无形的支持。正是这些支持使金利突破了发展过程中最大的瓶颈。” 而对于另外的一本书——《数字化未来》，任总认为：这本书也许并不能算是一本以如何规划未来为主要内容的书籍，但在我们这些做IT的生意人眼中，它却变成了一部如何做生意的教科书：“正是这本书告诉了我做生意也必须要进行周密、系统的计划，它对我们的发展起到了相当重要的作用。”其实对任何公司来说都是一样，也许计划并不一定都能完全贯彻执行，但是否有一个完整的计划却是衡量一个公司是否成熟的重要标志。 对于金利来说，在企业面临一个将要进入的冬天的时候，春天已经成为一个遥远的梦，也就在这种困惑当中，作为提供产品的上游总公司，他们提供了另外的一种软产品，物质文明与精神文明两手抓的结果，就是企业让经销商——金利一直保持了50%