2012 采购供应与谈判 重点.docVIP

采购供应谈判资料重点冲刺版 谈判 谈判的定义：在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。谈判的五个方面的特征：1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程3、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力 谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。对谈判进行跟踪 八点不适合进入谈判的原因： 当你失去你所拥有的一切时 当你处于最大生产能力时 当强加给你的要求缺乏职业道德时 当你对取得的成果不感兴趣时 当你没有时间按自己的意愿谈判时 当你在谈判中无法信任对手时 当等待改善你的整体态势时 当你还没有做好充分的谈判准备时 谈判中的整合性和分配性方法整合性成果：是指那些可以产生共同受益的成果。整合性相关战术：1、把馅饼做大：资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用资源。2、隐性补偿：为了回报某让步，一方从另方得到其他补偿3、滚木法：当问题出现主次之分时，一方在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本或完全削减成本5、过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求适用于已经建立或是期望建立长期的合作关系时 分配性成果：是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源 风险 1对合作持有强烈的偏爱，对妥协与和解会造成内在压力避免冲突性的策略，因为这会造成僵局的风险。3要有做成谈判实实在在的技巧和知识。4由于对定性目标的依赖，加大了建立明确的期望值和底线的难度5要求对个人能力有强烈的自信能评估对方利益、需求及决定性安排。 整合分配区别：1开明利己主义所控制/谈判世纪是由利己主义所控制2资源分配系统在本质上是整合的/目标尽可能多的获益。3聚焦于共同和利益客观的理解优势/一开始就提出高要求、采用威胁对持争辩4考虑对方的需求利益态度/平等的看争论过程。分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾 适用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时 整合性谈判中注重：1、在较长时间范围内使利润最大化2、考虑对方的需要、利益和态度3、非对搞性风格4、重视共同收益5、注重实质性内容 分配性谈判注重：1、通过交易使利润最在化2、不考虑对方的需要、利益和态度3、除非以获利为目的，否则不存在合作行为4、军事作战风格5、对对方的战术采取强有务的防御6、控制谈判，以求将来占据优势地位 典型的谈判所遵循的沟通模式1、营造氛围：开放式——指引式2、交换信息：开放式、窗口式或奉承式——开放式、窗口式3、议价：检验式——计划式、指示式、冷静式4、成交：开放式——指引式 在谈判中，四点原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系：1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力 可影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素： 1.与供应商之间所存在的风险及花费2.商品化产品的采购风险会降低，因为货品可以从其他渠道获得3.供应链问题4.市场需求5.技术进步6.要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本和时间7.关系发展的阶段，从初始急段到亲密的合作关系8.供应商行为的变化9.决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。 二谈判的采购环境 那此因素影响采购环境： 组织内部的采购的战略性观点 采购团队在组织内部及外部供应商谈判的经验 组织内部对供应的要求以及对组织的产品和报务的要求的本质 对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持经及争议解决的过程 组织与其供应商之间合同所处的阶段类型，如法律和道德规范角度来考虑合同是否受限制 组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比，它对供应商的依赖程度，它与最终用户之间的关系 采购面临的挑战： 增加效率的要求，即对基线的增值 利用信息技术，影响产品加工和产品设计 事例与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求 内部采购与外部采购，以及供应商之间关系的本质 战略性的成本管理 网络工作管理，对供应商，采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用 影响组织内部决策过程的四个主要要素： 1.决策制定部门的期望，尤其是那些组织内部的个人，如财务或生产部门 2.影响购买过程的因素，风险意识，购买类型，时间压力