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打造人才市场 二十一世纪的企业在培养人才上应像网罗人才时那样投入。 2006年6月 ? Lowell L. Bryan、Claudia I. Joyce and Leigh M. Weiss 有远见的企业了解人才的竞争价值，它们花费大量时间，尽一切努力寻找和招聘高素质的员工。然而，问题是许多企业却不怎么关心如何有效地配置其内部人才资源。很少有企业能够通过最大化人才的表现机会和流动性，并为他们创造有利于发挥和施展自身专长的工作机会来把人才用于增强竞争优势。许多管理者费力地为某个工作寻找合适人选，最终一无所获，沮丧万分，而他们知道这个合适人选就在企业内部，却无法找到他。而许多人才也有过在企业里毫无出路的遭遇，他们无法获得发展所需的适当经历和挑战，最终只好一走了之1。 在一个现代化、网络化、以知识为基础的商业环境中，无形资产（如技能、声誉和关系）能够产生最高的价值。有效的资源配置意味着人才价值的释放，因为它能够让人才流向最好的机会，尤其是那些通过找到能够培养独特新技能和知识的工作使自己得到进一步发展的机会。 随着全球市场的瞬息万变和越来越激烈的竞争，企业需要以更灵活的方式在企业范围内更广泛地配置人才。由于管理层必须快速制定并执行创造价值的措施，因此，人才对于企业绩效正在变得越来越重要，而对人才的具体需求也变得越来越不可预测，企业必须比以往任何时候都要更快地培养人才。 研究表明，拥有开明的人才管理政策的企业在销售、投资、资产及股权上有着更高的回报2。但大多数大型企业的结构都不利于在传统的组织壁垒间配置人才资源，而组织壁垒正是这些企业最显著的组织特征。通过提供岗位轮换机会并为有才干的员工提供发展机会，管理者可以促进某些企业壁垒内的人才管理。但是，当企业寻求实现各业务部门间的人才协同效应时，这种做法就行不通了，而现在这种情况正在变得越来越普遍。 所幸，部分规模最大、最倚重人才的企业正在开始破除陈旧的正统做法。通过发展内部人才市场，这些企业给予管理者调动取得成功所需人才的最佳机会，同时为最有才能的员工提供更好的机会去施展他们的才能。与知识市场一样3，人才市场的兴旺在于它借助个人利益来推动整个企业范围内的协作，而非依靠自上而下的指令去轮换岗位。它的目标并不是为了简单地理清市场，而是为了帮助企业更有效地完成工作，并通过使有才能的员工加深对企业的了解来提高他们的价值与忠诚度。许多上述企业还发现，有效配置人才资源可以对一些重要的成果（例如员工人均盈利）产生极大的影响4。 深陷壁垒 通常，大多数企业通过个别上司和个别员工之间或小团体内部的个人联系与交易来配置职位。管理者发现自己难以了解企业内的哪一位人才将是某个空缺职位的不二人选；而对于希望知道企业内存在哪些机会、自己可能喜欢和哪些人共事的人才来说，境遇同样尴尬。 在这样的体制中，有些人飞黄腾达。但对于许多寻找个人发展机会的人才来说，这种做法使他们处处碰壁。他们可能会在自己工作部门以外的机会中得到更适当的发展，但企业的组织结构不利于更广泛地配置人才。对管理者来说，他们可能被迫在狭小的人才储备中为某项工作挑选人才，而这些人的技能和经历并不适合那项工作。 这样的苦恼司空见惯，因为大多数企业历来将大部分精力放在提高直线管理人才的质量和数量上，而不重视其他各类专业人员。企业将大部分努力集中于帮助管理者沿直线管理层级向上攀升，使他们成为更优秀的通用型管理者。企业往往花很少的时间去培养具备建立良好客户关系、使产品适应各种分销渠道或与供应商洽谈重要合同所需才能的人。对直线管理者的奖励促使有才能的人寻求直线发展机会，而不是专业上的发展机会。 采用这种来源于家长式作风、讲究等级制度的思维模式的方法，人们会期望高级管理者或人力资源部门通过正式的岗位轮换和职业发展政策为最有才能的人员创造机会。这也许有利于某些组织壁垒内的人才管理，而当需要跨部门的资源配置与协同时，传统的企业就会束手无策。有的员工可能具备特定的知识，但缺少广度。另一些员工可能具备必需的知识，但缺乏项目管理技能，反之亦然。由于企业的员工受雇于传统的工作，他们可能不具备完成这种工作所需的足够的内在技能——个人领导能力、创造力，甚至纯粹的智力。不喜欢某个职务的员工可能得到了这个职务，造成挫折感的产生，而那些可能想担任这个职务的员工要么对这个机会一无所知，要么无权申请这个机会。 一些企业已尝试通过人力资源部门，将人才作为“企业财产”来雇用、培训和提拔。然而这些举措不仅通常只限于几百个人（甚至大企业也是如此），而且往往只培养员工特定的职能，而不是广泛的职责。拥有多种技能（例如项目管理）和知识（例如对中国的了解）的员工或具有创业精神和自我指导能力的员工却经常受到忽视。被挑中进行此类项目的任何人都不得不频繁地重新定位，由此挫伤了许多人才的热情。 事实是，这种传统的等级