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* 面对负面影响的方法 既要接受，也要拒绝 忠实于你的价值 根据自己的主张发展 证明每个人的重要性 将所有的都留下 最后，要谅解。 * 表达我们对客户的关心 选择学习而不是教导 作为一种社会冒险行为的学习 努力就是解决问题 问题比答案更重要 洞察产生于紧张时刻 能力比缺点带来更多的成果 为其它人的学习负责 把每一刻都看做是说明目的的实例 把我们自己都看作学习者 在自我管理和与客户打交道的过程中做到坦诚。 OK * * * 反馈语言 运用这些语言 避免这些语言 描述性的 判断性的 集中的 泛泛的 具体的 老套的 简短的 冗长的 简单的 复杂的 * 咨询顾问在反馈会议上的角色 作为目击者：这是咨询顾问的首选角色。 以下角色不能很好的为咨询顾问服务： 作为法官 作为陪审 作为起诉人 作为被告 * 支持与对抗 在提供任何类型的反馈信息时，咨询顾问都在做两件事：一方面，你正在支持组织的活动；另一方面，你又在与组织对抗。 表达你对组织的支持与引起人们对问题的关注一样重要。 支持与对抗并不是相互排斥。二者几乎同时出现： 支持性陈述常常是简单地承认你听到客户在说什么，支持客户并不是要你做出表示同意的承诺，它意味着你已经听过了； 对抗性陈述反映了你如何看待某种情形与客户如何看待这种情形两者的区别。 控制反馈会议 * 反馈会议 反馈会议就是清晰、简单地说明当前形势并提出解决方案的时候。如果客户同意，接下来就是启动项目。 反馈会议是一个开始——是着手解决问题或对现状加以变革的开始。是采取行动的机会 。 完美控制反馈会议必须考虑到： 筛选材料：选择需要报告的材料，使用准确的、有针对性的、缓和的语言； 提供有关个人或组织的资料：主要包括有关人员是如何处理问题的简单信息。 安排反馈会议：维持对反馈会议的控制，并安排其结构，其重点放在如何处理问题上。 重点放在会议的“此时此地”：要收到好的效果，必须利用专业知识、观察进程并且在客户出现抵抗时马上处理。 不要认为客户抵抗是针对你个人的：关注客户内部斗争，直面受到抵抗的现实。 完美反馈的另一半：真诚——向客户说明你在反馈会议进程中的体会。 * 如何演示资料 演示报告的常见结构： 对技术性或业务性问题进行分析； 对人们是如何处理问题的进行分析； 建议。 例： 陈述问题； 说明问题为什么存在； 如果问题是不确定的，将会出现什么情况（从短期、长期看）； 推荐的解决方案； 预期效果。 * 注意事项 不要使会议的负担过重，要使反馈的问题少于10个，甚至更少； 反馈没有必要涉及所有问题，也不必是完整的。设计一个模式，说明管理者或整个群体参与问题分析时所扮演的角色，这样做通常是很有用的。 对组织来说，结果在于使其为自己所处的形势承担责任。 措辞方式应当说明群体本身的角色，不要以谴责其他群体或抱怨天气的方式与客户共谋。 * 安排会议结构 咨询顾问有必要控制会议流程； 会议应当遵循一定步骤，不要跳过任何一个或几个步骤。 * 控制反馈会议的步骤 一个60分钟反馈会议各个步骤 步骤 占会议总时间的比例 对一次60分钟的会议来说 开始 结束 1、重述原始合约 5% 会议开始 ? 2、说明会议的结构安排 ? 第3分钟 3、进行论断 15% 第4分钟 ? 4、提出建议 ? 第12分钟 5、要求客户对此作出反应 30% 第13分钟 第30分钟 6、会议进行一半时，问客户是否得到了想要的东西 10% 第31分钟 第36分钟 7、做出进一步行动的决策 30% 第37分钟 第54分钟 8、对有关控制和承诺的问题进行检测 10% 第55分钟 ? 9、问问自己：是否得到了想要的东西 ? ? 10、提供帮助 ? 第60分钟 * 反馈会议中出现的困境的表现形式 不得不谨慎地维护收集到的资料不会遭到那些应当从中学习的人的反对； 发现自己正在为一个你并不真正是其成员之一的组织或群体设计下一步的行动方案； 人们希望你提供所有问题的答案； 你所处的位置要求你在不足3分钟的时间内为一个十分复杂的问题找出解决方案。 * 摆脱困境的方法 一旦出现这种情况，就要说出来出了什么事情：“我发现自己不得不谨慎地维护所收集到的资料不会遭到那些应当从中学习的人的反对。”或者“我自己不断地为你所在的组织思考下一步应该如何做，我甚至都不能接近！”或者“我所提到的原则之一就是人们的沉默就意味着支持——现在是这种情况吗？——请帮帮我吧！” * 计划一次反馈会议 你希望从会议中得到什么？理解、共识还是关于下一步的工作安排？ 设计好会议结构，这样至少你可以留出与演示结果同样多的时间进行讨论。 反复斟酌反馈报告措辞，使其尽可能具有描述性和非评价性。 反馈报告中所包含的哪些信息可能会引起客户的防御心理？ 客户的防御或抵抗可能会表现为何种形式？ 反馈会议上你可以提出什么