绩效管理分析与操作实务【一份非常好的专业资料，拿来即可用】.doc

导致绩效管理失败的根本原因 越来越多的企业开始重视绩效管理，对绩效管理咨询需求的日益增多就是明证，但从笔者接触的众多企业中，笔者发现尽管企业日益重视绩效管理，但绝大多数企业仍然存在很多错误的理解，这也是能够真正做好绩效管理的企业少之又少的根本原因之一。　　首先，在理念上重考核而轻改进。很多企业之所以要推行绩效管理，一般是希望借助绩效管理提振员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量，但实际效果往往不尽如人意，其原因就在于绩效管理理念上的错误。绩效管理固然有利于提高员工士气、调动员工积极性，但我们都清楚影响绩效的因素是多方面的，员工的努力只是其中的一个方面，诸如公司的资源配置、市场环境、主管的领导风格等非员工所能掌控的外部因素同样会影响到绩效目标的达成，甚至在相当多的情况下是决定性因素。正是基于这种理念上的错误，企业在实施绩效管理时，只是提出考核指标和目标，而没有分析影响绩效的关键因素，没有对员工给予必要的指导和帮助以及提供必需的资源配置，一旦员工感觉到绩效无法达成时即放弃努力，绩效目标自然也就无法达成。　　其次，在指标设计上缺乏系统性、忽视实操性。实践中最常见的错误主要有三类：　　一是追求大而全，指标过多。管理改善应该关注重点、针对短板，但企业往往在这一点上陷入误区。笔者曾经接触过一家企业，几乎每个岗位的考核指标都在20项以上，看起来似乎很全面，但面对如此多的指标，员工不知道公司的管理重点，同时，一个人的精力毕竟是有限的，一个人无法在有限的时间内同时做好这么多事情，而且指标过多，每个指标的权重分数都不高，导致重点不突出，这样也必然增加管理难度和管理投入无谓地增加。　　二是指标之间相互抵触、缺乏协调性。企业绩效要改善，首先要求各层级、各部门同心协力，努力指向共同的目标。如果在指标设计上，指标之间相互抵触，一个部门的绩效以牺牲其它部门的绩效为基础，必然遭致其它部门的抵制和不配合，结果是谁也无法达成绩效。很多企业中存在的制造部门单纯追求产能和品质，而采购部门单纯追求采购价格降低的现象就是这种错误的典型代表。　　三是忽视反映绩效达成情况的信息来源。很多企业之所以绩效管理无法达到预期效果，主要就是由于得不到反映绩效的数据信息。导致这种问题的原因主要是当初设计考核指标时没有考虑公司的管理基础，有些指标尽管很重要，但限于管理基础，可能根本得到相关的数据或者没有采取必要的措施采集这些数据。　　最后，在制度层面上缺乏规范性。考核主体、考核周期、考核方法、考核结果的运用、考核争议的处理都需要通过科学、完善的绩效管理制度加以规范。实践中，很多企业就是因为缺乏制度的规范使得考核操作缺乏科学性和系统，具有很大的随意性和主观性，如考核主体多元随意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核结果运用单一、对考核中发生的争议没有进行妥善处理，等等，最终导致考核半途而废、无功而返，达不到预期目的。　　导致绩效管理效果不佳的原因固然还有很多，绝不限于上述提到的几个方面，但如上述问题没有得到系统性的解决，其它方面做得再好，最终结果仍然无法令人满意。 在笔者走访的一家企业中，发现该企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。因此，企业的绩效考核运行就成了这个样子：主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。绩效考核成了走形式，做样子，成了可有可无的鸡肋。 ??? 走访的企业多了，发现这是一个较普遍的现象。许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈。考核就不能起到激励员工、发展未来目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。 ??? 事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。 ??? 为什么缺乏绩效沟通 ??? 绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、